Mmoire de fin dtudes Le Lean Management comme outil de performance logistique dans lindustrie Elabor par Ismail El Alami Sous la direction de Mme. Oudrhiri Anne Universitaire 2017 / 2018 Session Juillet Avant-propos En tant qutudiant en Management International et Logistique jai t amen lors des tudiants aborder le sujet du Lean Management et du Lean Manufacturing en tant quoutils doptimisation logistiques, le phnomne Lean ma trs rapidement interpell et une fois ma curiosit attis, je me suis vu passer une partie importante de mon temps libre faire des recherches sur le sujet. Le choix de ce sujet en tant que mmoire dtude sest donc fait tout naturellement. Jai pu trs rapidement me rendre compte lors de mes recherches et rencontres avec des professionnels que le phnomne Lean est prsent partout, dans tout type dorganisation quelque soit leur tailles ou leur domaine dactivit, il existe nanmoins deux secteurs particulirement friands de lutilisation de la bote outil Lean Lindustrie automobile, pionnire du domaine, et lindustrie aronautique dont le niveau dexigence ncessite lutilisation doutils aussi performants. Cest ainsi que je me suis vu rechercher un stage dans ces deux secteurs dans lesquels je voulais dcouvrir lapplication pratique du phnomne. Ces recherches ont abouti un stage Renault-Nissan, mais ce mmoire ne se limitera pas lindustrie automobile travers lorganisme qui ma accueilli pour ce stage, celui-ci puisera galement dans les pratiques du secteur aronautique travers une tude comparative entre le constructeur automobile Renault-Nissan, lindustrie aronautique Matis Aerospace, et lindustrie textile AMAG Confection. Les entreprises objets de cette tude faisant toute partie du contexte industriel marocaines mont permis de pouvoir rpondre mon ambition pour ce mmoire, montrer lefficacit du Lean dans la performance logistique du secteur industriel marocain. Le travail de recherche sur ce mmoire mont permis den apprendre beaucoup plus sur le Lean et le travail empirique ma permis dobserver son application sur le terrain et dy participer moi-mme. Ces deux formes de travails mont permis daccroitre ma maitrise dun phnomne que jespre tre au centre de ma carrire professionnelle, cette maitrise nest cependant que celle dun futur laurat, travers les annes, elle se transformera en maitrise dun professionnel aguerri, du moins cest mon souhait. Rsum Ce mmoire a pour objectif dvaluer lefficacit du Lean management, phnomne vieux de plusieurs dcennies et cr dans le contexte post seconde guerre mondiale japonais, en tant quoutil de performance logistique dans le contexte industriel marocain et par extension son efficacit dans des contextes diffrents de celui dans lequel il est n. Dans ce but, la question auquel ce travail cherche rpondre est la suivante Dans quelle mesure le Lean permet-il de renforcer la performance logistique dune entreprise industrielle Pour rpondre cette question, nous avons procd une tude comparative entre trois cas dindustries marocaines nous permettant de mesurer limpact de la maitrise du Lean management sur le niveau de performance logistique de ces entreprises, nous amenant ainsi vrifier la validit des rponses qui nous ont t fournies par la littrature. Les rsultats de cette tude nous amnent valider les hypothses mises lors de la revue de littrature et confirmer lefficacit du Lean en tant quoutil logistique dans le contexte industriel marocain, cependant la mise en place du phnomne nest pas gage de succs. Toujours faut-il russir son implmentation et lutiliser correctement en garantissant un engagement continu de lensemble des membres de lorganisation. Remerciements Je tiens avant tout adresser mes remerciements les plus sincres toutes les personnes qui mont encadres, orients, ou qui ont plus gnralement particip au bon droulement de ce stage, commencer par mon encadrant de stage, M.Oumezine, qui a t lcoute de mes questions et a su maiguiller tout au long de mon stage. Je remercie galement M.El Asri ainsi que M.Saroukh pour leur prcieuse assistance au cours de ltude qui a t mene. Je tiens galement adresser mes remerciements Mme. Oudrhiri pour son encadrement, ses conseils et son expertise qui ont t mis ma disposition tout au long de mon travail. Enfin, je tenais ritrer mes remerciements de manire globale tout personne ayant particip de prs ou de loin au bon droulement de la rdaction de ce mmoire. Epigraphe Ce nest pas plus forte des espces qui survie, ni la plus intelligente, mais celle qui sadapte le mieux au changement Charles Darwin Sommaire TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc518644303 Avant-propos PAGEREF _Toc518644303 h 1 Rsum 2 Remerciements 3 Epigraphe 4 HYPERLINK l _Toc518644304 Liste des figures PAGEREF _Toc518644304 h 6 HYPERLINK l _Toc518644305 Partie 1- Le Lean Management et son impact positif sur la performance de lentreprise industrielle PAGEREF _Toc518644305 h 11 HYPERLINK l _Toc518644306 Chapitre 1- Panorama sur le Lean Management et ses champs dapplications PAGEREF _Toc518644306 h 13 HYPERLINK l _Toc518644307 Section 1- Origine et dfinition du Lean PAGEREF _Toc518644307 h 13 HYPERLINK l _Toc518644310 Section 2- Les fondamentaux du Lean PAGEREF _Toc518644310 h 19 HYPERLINK l _Toc518644311 Section 3- Mise en vidence des bienfaits du Lean PAGEREF _Toc518644311 h 29 HYPERLINK l _Toc518644312 Chapitre 2 Implmentation du Lean dans une entreprise industrielle PAGEREF _Toc518644312 h 36 HYPERLINK l _Toc518644313 Section 1- Retour sur la boite outils Lean PAGEREF _Toc518644313 h 36 HYPERLINK l _Toc518644314 Section 2- La mise en place de la dmarche Lean Management PAGEREF _Toc518644314 h 54 HYPERLINK l _Toc518644315 Section 3- Le Lean, un outil de performance PAGEREF _Toc518644315 h 62 HYPERLINK l _Toc518644316 Partie 2- Le Lean en tant quoutil de performance logistique PAGEREF _Toc518644316 h 72 HYPERLINK l _Toc518644317 Chapitre 1 Cadre de ltude PAGEREF _Toc518644317 h 74 HYPERLINK l _Toc518644318 Section 1- Prsentation gnrale du cas dtude PAGEREF _Toc518644318 h 74 HYPERLINK l _Toc518644319 Section 2- Primtre de ltude PAGEREF _Toc518644319 h 78 HYPERLINK l _Toc518644320 Chapitre 2 Audits et analyse PAGEREF _Toc518644320 h 82 HYPERLINK l _Toc518644321 Section 1- Rsultat des audits PAGEREF _Toc518644321 h 82 HYPERLINK l _Toc518644322 Section 2- Analyse des rsultats PAGEREF _Toc518644322 h 95 HYPERLINK l _Toc518644323 Chapitre 3 Impact du Lean sur la performance logistique PAGEREF _Toc518644323 h 101 Section 1- Corrlation entre la maturit Lean et lexcellence logistique 101 HYPERLINK l _Toc518644324 Section 2- Plan damlioration PAGEREF _Toc518644324 h 106 HYPERLINK l _Toc518644325 Conclusion Gnrale PAGEREF _Toc518644325 h 113 HYPERLINK l _Toc518644326 Bibliographie PAGEREF _Toc518644326 h 115 HYPERLINK l _Toc518644327 Annexes PAGEREF _Toc518644327 h 117 HYPERLINK l _Toc518644328 Table des matires PAGEREF _Toc518644328 h 126 Liste des figures TOC h z c Figure HYPERLINK l _Toc518485890 Figure 1 Le temple du TPS PAGEREF _Toc518485890 h 18 HYPERLINK l _Toc518485891 Figure 2 Le cot de la correction des dfauts PAGEREF _Toc518485891 h 22 HYPERLINK l _Toc518485892 Figure 3 Lvolution de la notion de qualit PAGEREF _Toc518485892 h 27 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485893Figure 4 Exemple de cartographie de lexistant VSM PAGEREF _Toc518485893 h 38 HYPERLINK l _Toc518485894 Figure 5 Principaux symboes utiliss dans un VSM PAGEREF _Toc518485894 h 39 HYPERLINK l _Toc518485895 Figure 6 Exemple de GANTT du Road Map VSM PAGEREF _Toc518485895 h 40 HYPERLINK l _Toc518485896 Figure 7 Illustration du fonctionnement Kanban PAGEREF _Toc518485896 h 41 HYPERLINK l _Toc518485897 Figure 8 Exemple de planning Kanban PAGEREF _Toc518485897 h 42 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485898Figure 9 Exemple de boite de nivellement Heijunka PAGEREF _Toc518485898 h 43 HYPERLINK l _Toc518485899 Figure 10 Exemple de passage au Heijunka PAGEREF _Toc518485899 h 44 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485900Figure 11 Illustration du champ dvaluation de laudit ASLOG PAGEREF _Toc518485900 h 55 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485901Figure 12 Premire phase Situation initiale de la zone de production Medtronic Xomed PAGEREF _Toc518485901 h 69 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485902Figure 13 Seconde phase Situation intermdiaire de la zone de production Medtronic Xomed PAGEREF _Toc518485902 h 69 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485903Figure 14 Troisime phase Situation finale de la zone de production de Medtronic Xomed PAGEREF _Toc518485903 h 70 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485904Figure 15 Planning de ltude PAGEREF _Toc518485904 h 80 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485905Figure 16 Flow Chart processus rception et stockage Renault-Nissan PAGEREF _Toc518485905 h 83 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485906Figure 17 Flow Chart processus rception et stockage Matis Aerospace PAGEREF _Toc518485906 h 84 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485907Figure 18 Flow Chart processus rception et stockage AMAG Confection PAGEREF _Toc518485907 h 85 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485908Figure 19 Note globale audit ASLOG Renault-Nissan PAGEREF _Toc518485908 h 85 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485909Figure 20 Notes par catgorie audit ASLOG Renault-Nissan PAGEREF _Toc518485909 h 86 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485910Figure 21 Notes par sous-catgorie audit ASLOG Renault-Nissan PAGEREF _Toc518485910 h 86 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485911Figure 22 Note globale audit ASLOG Matis Aerospace PAGEREF _Toc518485911 h 88 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485912Figure 23 Notes par catgorie audit ASLOG Matis Aerospace PAGEREF _Toc518485912 h 88 HYPERLINK l _Toc518485913 Figure 24 Note par sous-catgorie audit ASLOG Matis Aerospace PAGEREF _Toc518485913 h 89 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485914Figure 25 Note globale audit ASLOG AMAG Confection PAGEREF _Toc518485914 h 90 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485915Figure 26 Notes par catgorie audit ASLOG AMAG Confection PAGEREF _Toc518485915 h 90 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485916Figure 27 Notes pas sous-catgorie audit ASLOG AMAG Confection PAGEREF _Toc518485916 h 91 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485917Figure 28 Rsultat de laudit IEMSE Renault-Nissan PAGEREF _Toc518485917 h 92 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485918Figure 29 Rsultat de laudit IEMSE Matis Aerospace PAGEREF _Toc518485918 h 93 HYPERLINK l _Toc518485919 Figure 30 Rsultat de laudit IEMSE AMAG Confection PAGEREF _Toc518485919 h 94 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485920Figure 31 Ishikawa causes racines du manque de maturit Lean PAGEREF _Toc518485920 h 98 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518485921Figure 32 Ishikawa causes racines des dfaillances logistiques du processus de gestion de stock PAGEREF _Toc518485921 h 100 HYPERLINK l _Toc518485922 Figure 33 Comparaison des niveaux et performance logistique et de maturit Lean des entreprises PAGEREF _Toc518485922 h 103 Liste des tableaux TOC h z c Tableau HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518664441Tableau 1 Principes, pratiques et techniques du TQM PAGEREF _Toc518664441 h 28 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518664442Tableau 2 Les diffrences de mode de fonctionnement entre les entreprises traditionnelles et Lean PAGEREF _Toc518664442 h 31 HYPERLINK MFE-ElAlami vf premier jet.doc l _Toc518664443Tableau 3 Tableau rcapitulatif des tudes sur les apports du Lean PAGEREF _Toc518664443 h 34 HYPERLINK l _Toc518664444 Tableau 4 Exemple de tableau de bord de la satisfaction client PAGEREF _Toc518664444 h 51 HYPERLINK l _Toc518664445 Tableau 5 Coefficient de corrlation entre la maturit Lean et la performance logistique des entreprises PAGEREF _Toc518664445 h 103 HYPERLINK l _Toc518664446 Tableau 6 Plan daction PAGEREF _Toc518664446 h 110 HYPERLINK l _Toc518664447 Tableau 7 Tableau de bord processus gestion de stock PAGEREF _Toc518664447 h 111 Introduction Gnrale Le Lean Management est un phnomne ayant pris une importance considrable travers le temps et notamment lors de ces dernires annes, il est mis en place dans des entreprises de toute taille et de diffrents secteurs travers le monde et il est pris voir adul par de nombreux dirigeants dentreprises, cabinets de conseils dont certains en font mme leur spcialit, et professionnels en tout genre et de diffrents domaines. Pourtant, ce phnomne est dabord destin aux industries, du moins, cest pour rpondre aux problmatiques dindustriels quil a t cr, dans un contexte bien particulier, le contexte japonais post seconde guerre mondiale, ce qui nous amne nous questionner sur lefficacit du phnomne dans dautres contextes et pour dautres types dorganisation. En approfondissant le sujet, un deuxime niveau de rflexion apparat, en effet, lorsquon zoom sur les mrites quon accorde ce phnomne, on remarque que laccent est mis sur le volet logistique sur lequel le Lean aurait un impact remarquable. Or, il savre que la logistique reprsente une part importante de la politique de dveloppement du Maroc, en effet, il existe un plan logistique quinquennal servant une politique nationale de dveloppement de la logistique existante depuis 2010. Le Maroc mise aussi et surtout sur lindustrie pour porter la croissance du pays avec un plan dacclration industrielle horizon 2020 sur lequel le pays investit lourdement, notamment travers le dveloppement dinfrastructures adquates. On peut donc conclure que les volets industriels et logistiques sont vitaux pour le royaume marocain. Cest l que le Lean peut reprsenter un levier de comptitivit pour les industries marocaines dans loptique de satisfaire les objectifs poss par ces diffrents plan nationaux, en effet, le Lean est un phnomne qui a t cr par et pour les industries, et il apporte des rsultats nets au niveau logistique, la mise en place de celui-ci dans les entreprises industrielles marocaines serait donc des plus naturelles. Cependant, pour de nombreuses industries marocaines, notamment les PME, le Lean reste un phnomne parfaitement inconnu, et linconnu fait peur, la rsistance au changement tant souvent plus forte que lattrait pour les apports que peut apporter ce changement. Cette peur de linconnu poussera souvent nier ou remettre en questions les bienfaits de ce changement plutt que de lenvisager. Pour dautre, cest la peur de lchec qui poussera refuser ce changement malgr les diffrents bienfaits quil pourrait avoir. Ce mmoire se propose donc de rpondre aux nombreuses questions que peuvent se poser ces diffrentes industries tel que Quest-ce qui fait que ce phnomne, cr pour une problmatique particulire dans un contexte particulier, ait pu survivre travers les dcennies pour pouvoir aujourdhui rpondre de nombreuses autres problmatiques dans un contexte diffrent de celui de sa cration Quels sont ses apports une organisation Comment lutiliser Est-il bnficiaire pour toutes les organisations Nous nous proposons dapporter une rponse ces questions que nous regrouperons sous la problmatique suivante Dans quelle mesure le Lean permet-il de renforcer la performance logistique dune entreprise industrielle Pour rpondre cette question, nous avons men une tude comparative entre trois entreprises industrielles marocaines appartenant trois secteurs diffrents, cette tude se basant sur des audits vise valuer limpact de la maturit Lean sur la performance logistique des entreprises, mais galement fournir un plan daction dcoulant de dfaillances dtectes lors des audits pour remdier ces dfaillances en suivant une dmarche de rsolution des problmes Lean. Donnant ainsi un exemple de dmarche Lean pouvant servir de cadre de rfrence aux autres industries marocaines. Ainsi, nous effectuerons une revue de littrature rpondant aux diffrentes questions que lon peut se poser travers ce que la littrature offre comme lments de rponse. Pour cela, nous ferons tout dabord un panorama visant claircir le phnomne en rpondant aux diffrentes questions que lon peut se poser travers ce que la littrature offre comme lments de rponse, ce panorama dbutera par une revue historique du Lean visant comprendre le phnomne et ses. Nous verrons ensuite les diffrents principes et fondamentaux rgissant le fonctionnement dune organisation au systme Lean, et nous conclurons le panorama en mettant en vidence les bienfaits du Lean et en tudiant les impacts de sa mise en place. Dans un second temps, nous poursuivrons la revue de littrature par le thme de limplmentation du Lean dans une entreprise industrielle, ainsi, nous tudierons les principaux outils que propose le Lean, quils soient oprationnels ou destins au pilotage et au suivi. Nous passerons ensuite la dmarche dimplmentation proprement dit, notamment travers un guide de limplmentation du Lean que nous proposerons aux entreprises. Nous clturerons ce chapitre et la revue de littrature par lexemple dentreprises ayant mis en place le Lean, en rpondant ainsi la problmatique du Lean en tant quoutil de performance pour les cas qui seront analyss. Une fois que nous aurons apport une rponse la problmatique base sur la revue de littrature, nous procderons une tude empirique visant confirmer ou infirmer la rponse apporte par la revue de littrature. Nous dbuterons cette tude empirique par une dfinition du cadre de ltude, cette dfinition comportera une prsentation gnrale du cas dtude o nous prsenterons les objectifs de ltude et des entreprises sujettes cette tude, et un dfinition du primtre de ltude o nous expliquerons la mthodologie utilise et le plan selon lequel sest droul ltude. Nous poursuivrons ltude empirique par une prsentation des rsultats que nous aurons obtenus et lanalyse de ces derniers. Ces rsultats et leur analyse nous permettrons de dterminer les causes racines des dysfonctionnements dtects chez le sujet dtude, mais aussi et surtout dapporter une rponse dfinitive notre problmatique et aux diffrentes questions qui auront t abords tout au long de ce mmoire en dterminant en quoi le Lean est un outil de performance logistique pour les entreprises industrielles. Partie 1- Le Lean Management et son impact positif sur la performance de lentreprise industrielle Le Lean est aujourdhui un phnomne mondial, de plus en plus rpandu, de plus en plus utilis et de plus en plus pris par les organisations et les experts partout dans le Monde. Phnomne, destin initialement aux industries, il sest aujourdhui tendu aux administrations, aux services, et tout type dorganisation, le plus souvent avec succs. Aujourdhui, deux types dindustries connaissent une croissance inexorable et se trouvent tre celles o le Lean est le plus rpandu Les industries automobiles et aronautiques. On arrive donc se poser les questions suivantes Le Lean est-il une cl de succs pour les industries Comment le Lean permet-il damliorer la performance de lentreprise industrielle Le Lean a-t-il des insuffisances Comment mettre en place le Lean dans une organisation et quels sont les piges viter Mais surtout, la question laquelle il faut rpondre avant tout cela est Quest-ce-que le Lean Ainsi lors de cette partie, nous allons faire une revue du phnomne que reprsente le Lean, expliquant le phnomne, ses origines, ses diffrents aspects et son impact sur une entreprise industrielle, en tchant daborder les diffrentes questions poses ci-dessus en se basant sur ce que la littrature nous offre comme lment de rponses. Chapitre 1- Panorama sur le Lean Management et ses champs dapplications Le premier chapitre de ce mmoire consistera comme son nom lindique faire un panorama sur le Lean, pour cela, nous aborderons plusieurs lments explicatifs du Lean permettant de mieux comprendre ce phnomne, en commenant par le commencement, cest–dire lorigine du Lean, ou plutt du Toyota Production System, le systme qui a permis aux industries japonaises de se renouveler aprs la seconde guerre mondiale. Ainsi, nous dcouvrirons comment ce nouveau systme de lentreprise dindustrie automobile Toyota, sest rapidement propag, dans un premier temps aux industries japonaises, puis progressivement, lensemble des industries mondiales sous le nom de Lean, et enfin, aux organisations de tout type travers le monde. Ce Panorama ayant pour objectif de permettre une comprhension globale du Lean, il comportera galement une dfinition globale du phnomne, dfinition qui sera approfondie travers une revue des principaux piliers et principes laccompagnant ainsi que les amliorations quil apporte lorganisation. Section 1- Origine et dfinition du Lean Afin de pouvoir apprhender le phnomne quest le Lean et pouvoir lanalyser en profondeur, il faut dabord avoir une certaine comprhension du phnomne, ce qui nest possible quen rpondant deux questions essentielles Quest-ce-que le Lean et do vient-il Ainsi, nous nous attarderons sur les origines du Lean, de sa naissance au Japon sa propagation et son succs travers le monde comprenant ainsi ce qui a fait le succs de ce phnomne. Une fois ces lments expliqus, nous aurons en main les lments ncessaires pour pouvoir comprendre le phnomne et ses fondements. Origine du Lean Suite leur dfaite lors de la seconde guerre mondiale, les industries japonaises font face la crise conomique et doivent se reconstruire, lentreprise Toyota Motor Corporation qui fabriquait des camions se voit alors au bord de la faillite mais est momentanment sauv par la guerre de Core (1950-1953) qui lui permettra de vendre des camions aux armes amricaines. Lors de cette priode, lentreprise dispose de peu de ressources et se voit alors dvelopper les premiers principes du Lean en recherchant constamment loptimisation des ressources et ainsi llimination des gaspillages. Cest le dbut du TPS, le Toyota Production System, lors des annes qui suivent, Taichi Ohno, ingnieur chez Toyota continue de dvelopper avec ses quipes le TPS dans loptique de baisser les cots de production. Ce systme de production au plus juste est un systme de production en juste temps permettant de produire les quantits suffisantes (ni plus ni moins) dans les dlais exigs (ni avant ni aprs)avec une production en flux tirs permettant de rduire massivement les stocks, notamment en comparaison avec les niveaux de stocks important commun aux industries de lpoque. Le TPS comporte de nombreux autres principes tels que le JIDOKA ou lautonomation qui permet de dtecter automatiquement les erreurs et permettre aux oprateurs de les corriger instantanment et de manire autonomes en utilisant notamment des systmes anti-erreurs appels POKA YOKE, mais nous reviendrons sur ces techniques par la suite. La ractivit aux tendances du march, la flexibilit aux demandes des clients, lamlioration continue ou KAIZEN travers une chasse aux gaspillages constante (Muda, Muri, Mura) ainsi que bien dautres font parti des principes fondamentaux du TPS sur lesquels nous nous attarderons ultrieurement. Le succs du TPS travers non seulement Toyota mais aussi les autres industries japonaises qui ont adopt ce systme a permis non seulement lconomie japonaise de se relancer mais aussi de connaitre un succs inattendu lors de la priode suivant le choc ptrolier de 1973. Paralllement la croissance de lconomie japonaise, le choc ptrolier a marqu la fin de la croissance des conomies occidentales. Le passage dune conomie de production vers une conomie de march, o le prix est dict non plus par le calcul cot de production marge mais par le march lui-mme, cest–dire la confrontation de loffre et de la demande, a vu les entreprises occidentales se lancer dans une qute de baisse des cots afin de survivre face une concurrence rude. Ainsi ces entreprises commencent sintresser la raison de la comptitivit des entreprises japonaises malgr la rcession le TPS. Dans les annes 80, le MIT (Massachussetts Institute of Technology) confie J.P.Womack, D.T.Jones et D.Roos, trois de ses chercheurs, le benchmarking de lindustrie automobile et plus particulirement les mthodes utiliss par les japonais, ce projet est baptis IMVP (International Motor Vehicle Program). Lors de la fin des annes 80, le MIT invente le terme Lean ou svelte pour dcrire le TPS, assimilant llimination constante des gaspillages caractrisant le TPS llimination des graisses permettant un individu de devenir Lean. En 1990, lIMVP aboutit la publication dun des ouvrages phares si ce nest louvrage phare en matire de Lean The Machine that changed the world retraant lhistoire de Toyota et les techniques quelle a utilise pour passer dune entreprise au bord de la faillite un succs mondial notamment avec sa joint venture avec Global Motors aux Etats-Unis. Quatre ans plus tard, en 1994, J.P.Womack et D.T.Jones deux des trois chercheurs responsables de lIMVP publient louvrage Lean Thinking qui redfinit le Lean non pas comme un ensemble doutils et techniques mais plutt comme une approche globale, un mode de pense ayant comme principes lamlioration continue, llimination continuelle des gaspillages, lautonomation, le juste temps, la flexibilit et la ractivit Le Lean sest alors propag mondialement dabord aux industries, puis partir des annes 2000 dautres secteurs tel que ladministration, la sant, les servies Quest-ce que le Lean Le concept de Lean se base sur le postulat suivant les clients reprsentent la source de revenu de lentreprise, ainsi la fidlisation des clients actuels et la conqute de nouveaux clients reprsentent la survie de lentreprise, la satisfaction du client est donc la variable centrale expliquant le succs ou lchec de cette dernire et ceci travers la qualit, la livraison au dlai et la quantit exig, le prix … Suivant ce postulat, le Lean dfinit la valeur ajoute comme ce quest prt payer le client et qui lui donne satisfaction, par opposition la non valeur ajoute qui reprsente tout les cots ou oprations voir mme temps qui napporte pas satisfaction au client, ainsi on dsigne par gaspillages ou gchis toute activit consommant des ressources sans pour autant crer de la valeur ajoute pour le client. Lobjectif de lentreprise est donc de maximiser la part des activits valeur ajoute dans la production dun bien ou dun service, cela se traduit par un prix de vente compos principalement de cots dcoulant dactivits valeur ajoute maximisant ainsi la satisfaction des clients. Les chercheurs du MIT James Womack et Daniel Jones, qui ont pour la premire fois utilis le terme Lean dans leur ouvrage The machine that changed the world, ont dfini cinq principes ou tapes du Lean Comprendre et dfinir de manire prcise ce quest la valeur selon le client Identifier la chane de valeur, cest–dire la squence dactivits crant de la valeur ajoute Mettre en place un flux continu entre ces activits valeur ajoute Faire tirer le flux par laval, soit les commandes clients Mettre en place une amlioration continue travers une perptuelle recherche de llimination des gaspillages en visant toujours la perfection Lobjectif du Lean est la rduction voir suppression continuelle des gaspillages et gchis dans loptique dune amlioration continue KAIZEN, en effet, comme dit prcdemment, Lean signifiant mince en anglais, on peut assimiler lentreprise un individu et llimination des gaspillages et gchis la perte de graisses. Si certains gchis sont ncessaires et invitables, il faut tout de mme les rduire et supprimer tout gchis vitable. On distingue trois grandes catgories de gchis MUDA dsigne les principaux gaspillages que nous dtaillerons ci-dessous MURI dsigne lexcs, le surdimensionnement, la surcharge MURA dsigne lirrgularit ou la variabilit Taichi Ohno distingue sept types de MUDA La Surproduction Produire au-del du besoin du client ou trop tt est un gaspillage, des ressources sont sollicites inutilement crant ainsi de la non valeur ajoute. De plus, la surproduction engendre des stocks inutiles. Ce Muda est souvent considr comme le pire de tous car il engendre la majorit des Mudas qui suivent. Les temps dattentes Lattente de matire premire, de document administratif, dautorisation ou toute attente quel quelle soit reprsente un gaspillage, des ressources oprationnelles sont larrt ce qui engendre des cots pour une activit non valeur ajoute (salaire dune personne ne travaillant pas) Les transports Tout transport, mme sil est ncessaire la cration de valeur ajoute, est un gaspillage car le client ne souhaite pas payer pour ce dernier, il faut donc le rduire. De nombreux transports peuvent tre dus des flux dsorganiss ou des distances trop importantes, il faut trouver le moyen de rduire ou supprimer ces transports. Les stocks inutiles Tout stock non ncessaire est un gaspillage et un des pires qui soit, non seulement des ressources sont mobiliss inutilement (Humaines, moyens de manutention, place), mais de plus les stocks reprsentent une immobilisation financire et ont tendance cacher les relles causes des problmes. En effet, beaucoup dentreprise ont tendance constituer de stocks pour palier au moindre ventuel problme, or cette pratique fait que les entreprises ne cherchent pas traiter le problme proprement dit. On utilise souvent la mtaphore suivante lorsque des obstacles empchent la traverse dune rivire, il faut tacher dliminer ces obstacles et non pas daugmenter le niveau deau dans la rivire. Les gaspillages lis au processus Le processus de fabrication en lui-mme peut crer des gaspillages tels que des contrles excessifs, des oprations superflues, un excs de ressources utilises et dautres nombreux paramtres pouvant notamment crer de la surqualit. Les mouvements inutiles Gestes inutiles ou pnibles de loprateur pouvant engendrer des pertes de temps ou des mauvaises conditions de travail dgradant la sant de loprateur ou nuisant sa scurit, cela peut tre d une mauvaise implantation des postes de travail, un manque dergonomie Les pices dfectueuses Toute retouche, rebus, non-conformit ou plus globalement tout ce qui nest pas bon du premier coup reprsente un gaspillage, On parle galement dun huitime gaspillage, la sous utilisation des ressources, que ce soit homme, machine, espace, ide ou autre Ce manque gagner peut tre identifi comme un gaspillage car le cot dinvestissement en ressource nest pas entirement justifi, une partie de ce cot ne dcoule pas dune activit valeur ajoute et sont pourtant rpercut sur le prix pay par le client, cest donc de la non valeur ajoute quil faut traquer et rduire autant que possible. Une des formes que prend souvent ce gaspillage est la non utilisation des ides et initiatives des oprateurs, qui sont pourtant ceux qui connaissent le mieux la ralit du terrain et donc souvent les plus aptes dtecter les mudas et proposer des ides damlioration ingnieuses et ralistes. Cest pour cela que la participation de tous est un facteur cl dans la russite du Lean. On peut illustrer le Lean travers le schma suivant en figure 1 que lon appelle le temple du TPS et donc par extension le temple du Lean Figure SEQ Figure ARABIC 1 Le temple du TPS Source https//www.researchgate.net/figure/Toyota-Production-System-House-Adapted-from-32_fig1_276032648 Comme illustr par la figure ci-dessus, le Lean a pour principe la stabilit quil tente de trouver travers des standards respecter et le Heijunka qui est une mthode de lissage de la charge de production cherchant rduire les variabilits ou MURA en passant par des lots de production rduits. Le Lean se fixe galement pour objectif lamlioration continue KAIZEN quil rige en tant que principe centrale, on cherche accomplir cette amlioration continue travers une traque constante aux gaspillages, aux opportunits doptimisation des ressources et une recherche constante de gain de productivit. Le Lean se base sur deux piliers, le premier dentre eux tant le JIT (Just In Time) ou juste temps, soit la livraison de la quantit exig par le client au moment souhait, pour cela il use de flux tirs, cest–dire la transmission de la commande du poste aval au poste amont, la production nest lanc quune fois la commande passe et le flux physique suit le chemin inverse du flux dinformation permettant ainsi de tendre vers le zro stock. Le second pilier est le Jidoka ou lautonomation, soit une contraction entre lautonomisation et lautomatisation, le principe tant de permettre aux oprateurs didentifier les erreurs le plus rapidement possible, notamment travers des systmes anti-erreur appels POKA YOKE , darrter momentanment la chaine de production et de prendre des contre-mesures rapides (solutions palliatives) afin de pouvoir assurer une production de qualit en attendant lidentification des causes racines et la mise en place dune solution dfinitive. Lobjectif du lean est de toujours tirer le plus possible du triangle QCD (Qualit, cot, dlais) en cherchant toujours minimiser les cots tout en garantissant la qualit des produits ou services et en respectant les dlais. Section 2- Les fondamentaux du Lean Une fois le Lean dfini et ses origines explicites, il est important de complter cette dfinition travers les piliers et principes du phnomne. Ainsi, nous allons aborder dans cette partie ces piliers et principes qui forment les fondements de celui-ci et sans lesquels toute dmarche Lean ne pourra aboutir qu lchec. Ces piliers et principes hrits directement du TPS rgissent le fonctionnement de ce systme, et leur comprhension et indissociable la comprhension du phnomne dans sa globalit. Les piliers du temple TPS Le temple Lean ou TPS (figure 1) repose sur deux piliers, deux fondements du fonctionnement Lean Le Juste temps, systme de production ayant caractris lessor de Toyota et qui a par la suite t adopt avec succs par de nombreuses autres entreprises industriels, et le JIDOKA ou autonomation, systme au cur de la qualit dont a pu faire preuve Toyota et permettant de tendre vers le zro dfaut. Ainsi, nous allons expliquer plus en dtail ces deux piliers, leur fonctionnement et les gains quils peuvent apporter sils sont appliqus correctement. Le Juste Temps Un des principaux artisans du Juste Temps (JAT) ou Just In Time (JIT) est Taichi Ohno, ingnieur chez Toyota et fondateur du TPS, inspir par une visite aux Etats-Unis o il a pu observer le fonctionnement dun supermarch amricain, il a pu dresser un constat majeur Dans ces supermarchs, les produits sont la disposition de clients, cest la consommation des ces derniers qui dclenche le rapprovisionnement. Ainsi est n le concept du JIT, un des deux piliers du temple du TPS, celui-ci sappuyant sur un fonctionnement en flux tir, lide tant que contrairement au fonctionnement traditionnel, ce soit la commande du client qui dclenche lapprovisionnement et la production, aboutissant ainsi, dans une vision utopiste de ce systme de production, la suppression des stocks. Ce systme est appel tir car le dclenchement du processus vient de laval (le client), le flux dinformation suit donc le chemin inverse du flux physique, linformation dclenchant le processus transitant de laval jusqu lamont tandis que le flux physique lui provient de lamont et va jusqu laval. De manire plus simple, on ne produit que lorsque lon reoit une commande ou que lon est sr de pouvoir vendre, ainsi, le processus amont ne produit que ce qui vient dtre consomm par son client interne, le processus aval. Pour russir ceci avec succs, loutil Kanban est souvent utilis. Les Kanbans tant des tiquettes transmettant les informations ncessaires au dclenchement du processus (rfrence, quantit, caractristique ). Le client est au centre de ce systme de production, lobjectif tant de livrer le bon produit au client dans les dlais demands et lendroit dsir, pour cela, il est important de maitriser la notion de Lead Time. Le Lead Time reprsente le temps entre le dbut et la fin dun processus, dans une entreprise industrielle, cela signifie le temps scoulant entre lentre de la matire premire ncessaire la fabrication et le chargement du produit fini dans le camion. Cette notion est vitale, en effet, elle permet de savoir quand dclencher un processus afin de pouvoir livrer le client dans les dlais demands, ni avant, ni aprs. Ainsi, le rythme de production est synchronis avec le rythme de consommation du client, cest ce quon appelle le Takt Time, celui-ci est essentiel, si notre rythme de production est plus rapide que le rythme de consommation du client, on cre des stocks et donc un muda, dans le cas inverse, on ne pourra pas respecter les dlais exigs, ou nous aurons refuser des commandes car nous serons incapable de les satisfaire dans les temps. Pour russir cette prouesse, il est important de garantir un flux continu, cest–dire, liminer les ruptures de flux. Pour cela, il est essentiel de rduire les variations qui se produisent lors des interactions entre les processus ou entre les diffrents postes de travail sur la chaine de production. En effet, chaque poste de travail incluse des machines qui nont pas les mmes capacits, vitesses et caractristiques, ces diffrences, si elles ne sont pas traits crent des ruptures de flux tel que les temps dattentes par exemple. Cependant, ces variabilits ne peuvent pas toujours tres supprimes, dans ce cas, il sera ncessaire de crer des stocks tampons ou buffer permettant dabsorber ces variabilits et de garantir la continuit du flux. Cela invalide dailleurs lutopie du zro stocks qui supposerait la suppression de toutes ces variabilits, ce qui ne sera jamais possible. Les variabilits ne pouvant tre compltement supprims, lentreprise se doit de rduire leurs impacts afin de pouvoir assurer un fonctionnement en Just In Time, pour cela, on utilise ce que lon appelle le lissage. Le lissage consiste rpartir la charge de travail dans le temps et entre les oprateurs de manire quitable, permettant ainsi de rduire les variations des charges de travail en les rpartissant dans le temps. Pour cela, loutil gnralement utilis dans le Lean est le Heijunka, un tableau qui permet de rpartir cette charge de travail afin de rduire limpact des diffrents niveaux de variabilit existant dans lentreprise, cet outil sera abord par la suite. Afin de lisser correctement la charge, il est important de connatre la charge de travail pesant sur nous et les capacits notre disposition afin de rpartir la charge de travail quitablement et accepter une charge correspondant nos capacits, il faut galement davoir une charge de travail infrieure notre capacit afin de garder une capacit de raction en cas dimprvu (commande en urgence dun client important par exemple). Le Juste temps est un aspect central du Lean au cur des entreprises industriels, mais son application ncessite un grand travail, de nombreux pr-requis et doit tre associ dautres fondamentaux du Lean afin dtre efficace, lun dentre eux tant le deuxime pilier du Lean Le Jidoka. Le Jidoka Afin de comprendre limportance du Jidoka, il est important de comprendre que tout dfaut a des cots pour lentreprise, cependant, plus on met de temps dtecter ce dfaut, plus ces cots augmentent, et cette augmentation suit une volution exponenentielle comme le montre la figure 2 ci-dessous Figure SEQ Figure ARABIC 2 Le cot de la correction des dfauts Source Vinardi Carine, (2013), Le Lean Atouts, impacts et limites, Vuibert. 221p. Le Jidoka, lautre pilier du temple du TPS, signifie autonomation, il permet darrter immdiatement la production en cas danomalie, signaler celle-ci empchant ainsi la production dfectueuse afin de limiter les cots entrains par le dfaut au strict minimum. Ce systme sappuie sur la sparation de lhomme et de la machine, cela signifie que lon distingue le rle de lhomme et de la machine, ce que nous pouvons illustrer de manire concrte par lexempe suivantLe boulanger nattend pas la cuisson du pain devant son four. Ainsi, loprateur peut abandonner ce rle de contrle et le remplacer par une tche valeur ajoute, dans lexemple du boulanger, lattente devant le four laissera place la prparation dautre baguettes permettant ainsi de gagner un temps significatif. Ce systme puise ses origines dans les annes 30, lorsque Sakichi Toyoda inventa une machine tisser sarrtant automatiquement lorsque le fil se brise, ainsi, loprateur peut abandonner le contrle pour se reconcentrer sur des tches valeur ajoute. Cependant, ce nest pas l que se situe la principale valeur ajoute du Jidoka. Larrt de production vitant la production de dfauts nest pas une fin en soi, le but du Jidoka est de tout dabord apporter une solution palliative au problme rencontr afin de ne pas interrompre la production indfiniment, mais surtout dtecter la cause racine du problme rencontr et y apporter une solution dfinitive. A long terme, le Jidoka a pour objectif de tendre vers le produire bon du premier coup, cela travers la dtection des anomalies, de leur cause racine et la mise en place dactions correctives permettant ainsi llimination rgulire des causes de production dfectueuse pour atteindre cet objectif. Afin que le Jidoka soit efficace, il est important didentifier les dfauts ou anomalies potentiels afin de sen prmunir, pour cela, lutilisation des Poka Yoke ou systme anti-erreur savre particulirement efficace. Le dispositif anti-erreur est dfini par lISO comme des particularits de conception et de dveloppement des produits ou des processus de fabrication permettant dviter la fabrication de produits non conformes. Lobjectif du Poka Yoke est dempcher la production dune non-conformit, par opposition au contrle qui constate cette non-conformit aprs sa production. Le JIDOKA alli lutilisation de POKA YOKE permet de tendre vers les zro dfauts, amliorant ainsi la satisfaction des clients internes et externes, et de supprimer ltape de contrle permettant ainsi deffectuer dimportant gain de productivit en vitant notamment la consommation inutile de matire. Principes Lean Au-del de ces deux piliers, le Lean ne peut fonctionner dans une organisation par la simple application du Juste temps et du JIDOKA, ainsi, de nombreux principes rgissent le fonctionnement Lean et permettent de garantir son efficacit. Lapplication de ces principes fait la diffrence entre une organisation se proclamant Lean mais ne rcoltant pas les gains esprs par lapplication du Lean du fait dun manque de comprhension de ce dernier, et une organisation rellement Lean dont les performances sont en constante amlioration. Parmi ces principes, certains sont considrs comme essentiels et centraux dans un fonctionnement Lean, voici ces principes Les 3G Les 3G sont les initiales des 3 mots japonais Gemba signifiant le terrain, Gembutsu signifiant lobjet observer et Genjitsu signifiant le fait objectif. Les 3G incitent tre le plus prsent possible sur le terrain, l o la valeur des cre afin de constater les problmes et avoir ainsi une vision plus dtaille sur ces derniers et les informations ncessaires pour comprendre rellement ces problmes, dcouvrir leur cause racine et enfin les rsoudre. Les 3G respectent 6 tapes dans la rsolution de problme Aller sur le terrain (Gemba) ds quun problme survient Collecter des donnes sur le problme en analysant les objets concerns (Machines, produits, outils ) Mettre en place une solution palliative, ou contre mesure temporaire Dtecter les causes racines du problme Mettre en place une solution dfinitive au problme Mettre en place de nouveaux standards afin dempcher la reproduction du problme en question De nombreuses entreprises, surtout dans le contexte marocain, se limitent lapplication des 3 premires tapes, confondant la solution palliative avec la solution dfinitive. Cependant, ce sont les 3 dernires qui permettent de rellement rsoudre efficacement le problme et dempcher celui-ci de survenir de nouveau. On parle galement des 5G en additionnant le Genri (la thorie) et le Gensoku (les enseignements tirs) aux 3G prcdents. Le Gensoku est particulirement important car ce sont les enseignements tirs qui permettent la mise en place de nouveau standard afin dviter la rcurrence du problme. La Standardisation La standardisation reprsente un des principes cls sur lesquelles se repose le Lean, comme dit prcdemment, le Lean cherche chasser perptuellement les Mudas, Muri et Mura, or, ce que la standardisation permet de faire est dliminer les Mura ou irrgularit, variabilit, en mettant en place une pratique qui a t juge collectivement comme la meilleure pratique et de la formaliser afin quelle soit mise en place et utilise par lensemble de lorganisation. Cette chasse la variabilit est particulirement importante, comme le disait Peter Drucker La variabilit est le premier ennemi de la performance, et le standard est le meilleur moyen pour le combattre La variabilit est le premier ennemi de la performance, disait Peter Drucker, et le standard le meilleur outil pour la combattre. Le standard est communment utilis par les entreprises industrielles au niveau de la production afin de fournir leurs oprateurs un mode opratoire prcis, simple et assurant leur scurit et un certain confort en leur garantissant lergonomie de leur poste de travail. Le standard est trs souvent imag, utilisant le management visuel, un aspect important du Lean, afin que sa comprhension soit plus aise, ces images sont accompagn de textes explicatifs. Le standard est labor de manire collective et volutive, il nest pas fig et est sujet constamment de potentiels volutions en fonction des propositions damlioration qui peuvent tre faites. Ainsi, il est important de revoir rgulirement les standards afin de corriger les ventuelles anomalies quils peuvent entraner On peut utiliser le QQOCP pour vrifier que le standard assure lensemble de ces fonctionnalits Quoi Quelle opration est dcrite par le standard Qui Qui est responsable de cette opration O A quelle endroit seffectue cette opration Comment De quelle manire est effectue lopration Combien Quels son les chiffres respecter (temps, nombre de pices ) Pourquoi Quel est lintrt de cette opration Le standard doit venir des oprationnels et non pas tre impos par la hirarchie, en effet, ce sont les oprationnels qui connaissent le mieux le terrain, les mthodes utilises et sont les plus aptes identifier les chantiers damlioration. La mise en place de nouveaux standards peut tre perturbe par la rsistance aux changements de certains oprationnels, il est alors important de leur expliquer lintrt de la mise en place de standards, les impliquer dans la conception dun nouveau standard, et chiffrer les bienfaits du nouveau standard aprs sa mise en place. Le Kaizen Le Kaizen, ou amlioration continue, est un des fondamentaux les plus importants du Lean si ce nest le plus important, cest le fondamental se rapprochant le plus de la signification profonde du Lean. Le Kaizen, nest pas un outil, cest une culture quil faut inculquer lorganisation. Le Kaizen est un tat desprit visant une recherche constante de lamlioration, se refltant sur le triangle QCD (qualit cot dlai) et sur la scurit des acteurs de lentreprise, notamment les oprateurs, tant les acteurs les plus assujettis aux risques daccident de travail. Cet tat desprit doit tre inculqu chaque acteur de lentreprise, notamment les oprateurs, tant ceux qui sont prsent constamment sur le terrain, ils sont les plus aptes dtecter les opportunits damlioration. Le Kaizen, si mis en place de manire adquate, est apprci par les oprateurs car bon nombre damlioration visent lamlioration de lergonomie de leur poste de travail ou plus globalement de leur condition de travail, en plus de la prise en compte de leur opinion et de la mise en place de plusieurs amlioration manant deux ce qui apporte une certain gratitude non ngligeable. Ces diffrents facteurs font que le Kaizen, lorsquil est mis en place avec succs, aboutit une nouvelle culture de lentreprise et un tat desprit partag par lensemble des acteurs de leur organisation. Le Kaizen est mis en place travers le PDCA (Plan, Do, Check, Act), il permet lorganisation de samliorer de manire significative et continuelle avec un investissement faible. Le Kaizen introduit la notion de client interne, illustrant le rapport entre les processus comme un rapport entre client et fournisseur. Total Quality Management La qualit est un des principes centraux de lapproche Lean, comme nous lavons vu notamment avec le JIDOKA. Un des objectifs du Lean est la production dubon du premier coup, toute production dfectueuse ou globalement non conforme est considr comme un Muda. Cette importance centrale que la qualit remonte aux annes 50 au sein des industries japonaises, qui ont eu recours des qualiticiens amricains de renoms, nous pouvons notamment citer Demming, faisant ainsi du Japon un hub de la qualit pour les industries. Un des produits de ce hub a t lapproche TQM, total quality managementissu dune volution de la notion de qualit, volution que lon peut illustrer par le schma suivantreprsent par la figure 3 Figure SEQ Figure ARABIC 3 Lvolution de la notion de qualit Source Wafdi Rachid (2014) Dploiement du LSS pour lamlioration des processus. Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. Lvolution de la notion de qualit en entreprise et particulirement dans les industries a fait passer celle-ci dinspection des produits dans un systme taylorien un systme prventif o la qualit est au cur du mode de production, systme o on anticipe les risques, les cots quils peuvent entrainer, leur frquence travers des mthodes tels que lAMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance de leur Effet et de leur Criticit). La qualit est alors au cur de la stratgie des entreprises qui comprennent limpact conomique que celle-ci peut avoir sur lentreprise. Le TQM peut tre compris travers trois cls de lecture communes au Lean et au TQM la focalisation client, lamlioration continue et le travail en quipe. Ainsi, nous illustrerons le TQM travers le tableau 1 Source Wafdi Rachid (2014) Dploiement du LSS pour lamlioration des processus. Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. La finalit du TQM et du Lean se rejoignent, il sagit de satisfaire le client en tirant le maximum du tryptique QCD Qualit, cout et dlai tout en assurant la scurit des oprateurs. Le Management visuel Comme nous lavons vu prcdemment, le Lean a pour but de rduire les gaspillages, ce continuellement et tout les niveaux de lentreprise, incluant la recherche dinformation. Linformation recherch doit tre trouv le plus rapidement possible sans avoir interpeler qui que ce soit afin de ne pas gaspiller la prcieuse ressource quest le temps, que ce soit le ntre ou celui dautre employs. Cest l quintervient le management visuel, celui-ci permet daccder une information immdiatement et ce par la simple observation visuelle (le canal visuel reprsentant 83 des informations assimil par ltre humain). Le management visuel doit permettre de comprendre le fonctionnement du processus concern, de pouvoir suivre les indicateurs de pilotage et leur volution, observer les objectifs et les carts, pouvoir voir les problmes rencontrs au quotidien, les solutions damlioration et plan daction (PDCA), pouvoir comprendre les rgles et les consignes de scurit Le management visuel doit permettre de recevoir et assimiler linformation intuitivement et cela malgr la non maitrise de la langue, pour cela, lutilisation de dessins, code couleur, marquage au sol est particulirement efficace. Un bon management visuel permet aux personnes trangres lorganisation dassimiler les informations ncessaires instantanment et de manire vidente. Le management visuel permet aux oprateurs deffectuer leur tche correctement, notamment lorsquil est alli au standard, il permet galement aux managers de pouvoir comprendre, analyser et ainsi mieux piloter un processus. Pour cela, il est essentiel que le management visuel concerne les informations essentielles, en effet son but tant de gagner du temps pour laccs la bonne information, une utilisation abondante de celui-ci pour la comprhension dinformation dimportance moindre serait contreproductive. Section 3- Mise en vidence des bienfaits du Lean A ce niveau, la comprhension du phnomne Lean est assure, mais une question subsiste, en quoi ce phnomne va-t-il permettre une organisation dtre plus performante Est-ce que cette amlioration est garantie Comment lorganisation va-t-elle samliorer grce au Lean Ainsi, dans cette partie nous tcherons de rpondre ces diffrentes questions, pour cela, nous tcherons de mettre en vidence les diffrents apports de la mise en place dun systme Lean sur plusieurs aspects dune organisation. Afin de raliser cela nous procderons travers la comparaison ente les modes de fonctionnements des entreprises traditionnelles et des entreprises Lean mettant ainsi en vidence les diffrences entre les deux modes de fonctionnement. Des modes de fonctionnements opposs amenant naturellement des rsultats diffrents, nous analyserons la diffrence entre ces rsultats en les apports de la mise en place du Lean une organisation. Comparaison entre lentreprise traditionnelle et lentreprise Lean La vision du fonctionnement dune organisation selon le Lean est bien diffrente de celle qui est communment en place dans les organisations dites traditionnelles, les deux modes de fonctionnement sont radicalement diffrents et aboutissent donc tout naturellement des rsultats symtricalement opposs, ainsi nous tcherons ici dillustrer ces diffrences travers le comparatif suivant reprsent par le tableau 2, ce tableau tablira les diffrences entre les modes de fonctionnement dune entreprise industrielle traditionnelle et une industrie utilisant le Lean Source Ralis par mes soins Ces diffrences entre le mode de fonctionnement dit classique et le mode de fonctionnement des entreprises Lean proviennent de visions et dobjectifs diffrents, en effet, comme vu prcdemment, le Lean a pour objectif ultime la satisfaction du client . Cet objectif devient alors la proccupation centrale dans une entreprise Lean, proccupation partage par tout les processus, rgissant ainsi le mode de fonctionnement de lorganisation toute entire. Afin de satisfaire cet objectif, le Lean passe par ses propres outils et mthodes, ces derniers tant radicalement diffrents des mthodes et outils utiliss par les entreprises traditionnels dont le seul objectif, celui de la rentabilit, pousse un mode de fonctionnement diffrent. Concrtement, alors que le Lean pose le rapport client fournisseur interne et value les processus sur leur apport lobjectif global de lorganisation, les entreprises traditionnels valuent chaque processus individuellement selon sa propre rentabilit, pousser ces derniers prioriser lintrt du processus en question celui des autres processus et donc de lorganisation. Ces diffrences poussent galement les entreprises Lean travailler en JIT et liminer les problmes tant lorigine de la constitution de stock tandis que les entreprises traditionnelles constituent des stocks pour faire face ces problmes masquant ainsi les causes racines. Ces diffrences dans la gestion des stocks mettent la lumire sur une autre diffrence fondamentale entre le fonctionnement des entreprises Lean et traditionnelles, celui de la mthode de rsolution de problmes. Lorsquun problme apparait dans une entreprise Lean, on cherche trouver une solution palliative permettant de rsoudre momentanment le problme, mais surtout lon cherche trouver la cause racine du problme travers des outils tel que le diagramme dIshikawa ou les 5 Why afin de rsoudre le problme dfinitivement et de tirer les leons ncessaires afin que celui-ci ne se reproduise plus. A loppos, si le mme problme apparait dans une entreprise traditionnelle, ce processus de rsolution du problme sarrtera la solution palliative, ne garantissant en aucun cas la disparition du problme, au contraire, il faudra surement faire face au mme problme lavenir. Toutes ces diffrences dans le mode de fonctionnement des entreprises Lean impactent les rsultats de ces dernires, mais quels sont ces impacts Nous allons tcher de rpondre cette question dans la partie suivante. Impact de la mise en place du Lean Le Lean et son succs ont toujours fascin les organisations et les experts travers le monde, cette fascination sest rapidement transform en questions, la plus importante tant la suivante En quoi le Lean peut-il impacter mon organisation Pour rpondre cette question, de nombreuses tudes ont t menes travers le temps, portant tous sur le mme sujet, limpact de limplmentation du Lean sur lentreprise. Ces tudes ont donc suivi limplmentation du Lean sur de nombreuses entreprises afin de pouvoir valuer limpact qua pu avoir cette mise en place sur ces dernires. En se basant sur un panel de sept tudes diffrentes effectues sur les impacts du Lean sur divers entreprises de divers secteurs, de nombreux impacts ont t recenss sur divers domaine de lentreprise, voici les impacts principaux qui ont pu tre recenss Chiffre daffaires La recherche constante de la satisfaction du client accompagne dune rduction des dlais et une amlioration de la qualit aboutissent une augmentation des ventes pouvant atteindre plus de 20. Gestion des stocks De nombreux impacts majeurs ont t constats ce niveau en raison du fonctionnement en JIT qui modifie compltement le mode de gestion des stocks par rapport celui utilis par les entreprises traditionnelles. Le premier impact notable tant une rduction des niveaux de stocks atteignant en moyenne 80 selon une des tudes du panel, cette rduction des stocks daccompagne par une augmentation significative du ratio de rotation des stocks ainsi quune libration des espaces qui taient jusqu lors ddis au stockage. Qualit On observe une diminution significative du taux de rebut et ainsi du taux de retours-client. Productivit Selon une des tudes du panel, la mise en place du Lean amliorerait la productivit des entreprises de 50 en moyenne. Cette mme tude met en avant une rduction significative des temps de changement de srie ce qui participerait cette augmentation de la productivit. Temps de cycle Le panel dtudes montre que limplmentation du Lean aboutit systmatiquement une rduction significative du temps de cycle ou Lead Time. Administration On observe une rduction des erreurs administratives aprs la mise en place du Lean, notamment les erreurs de commandes, en effet, les tudes constatent une diminution importante des documents administratifs expliquant en partie la rduction de ces erreurs. Finances La mise en place du Lean a des impacts financiers importants rsultant des amliorations nots ci-dessus. Parmi ces impacts financiers, on note une amlioration du besoin en fond de roulement (BFR) grce notamment la rduction des niveaux de stocks et donc des immobilisations financires, permettant ainsi damliorer la trsorerie des entreprises. Limplmentation du Lean impacte galement le retour sur investissement (ROI), en effet, le Lean permet de mieux exploiter les espaces (rduction des espaces ncessaires au stockage ou la production travers les cellules en U) et le matriel (TPM, SMED). De plus le Lean est reconnu pour permettre des optimisations ncessitant des investissements faibles. Personnel Parmi les impacts du Lean, on observe galement une amlioration de la motivation du personnel, cela peut sexpliquer par de meilleures conditions de travail et une amlioration de la scurit se traduisant par une rduction des accidents de travail. Cette motivation sexplique galement par une autonomisation du personnel, une nouvelle considration qui se traduit par sa participation aux chantiers damlioration et la prise en compte des ides de tous. On observe aussi une polyvalence accrue de lensemble du personnel. Satisfaction des clients Les tudes dmontrent une augmentation systmatique de la satisfaction client des entreprises nouvellement Lean, cet amlioration est tout fait logique, en effet, comme mentionn prcdemment, le Lean se fixe comme objectif la satisfaction du client et met tout en uvre pour cela. Tous ces impacts ont t dmontrs par le panel dtudes slectionnes, ces tudes ont utilis des mthodes diffrentes, ont port sur diffrents pays en ciblant pour certain des secteurs particuliers, pour dautres un panel dentreprises diversifi, et aboutissant chacune des rsultats spcifiques, ayant donc chacune leur apports. Afin de mettre en vidence les apports spcifiques de ces diffrentes tudes et de dtailler les rsultats quelles ont pu donner, vous pouvez trouver en tabeau 3 un rcapitulatif de ces tudes Source Lyonnet Barbara (2015) Lean Management Mthodes et exercices, Dunod, 234p. Le phnomne Lean impacte donc la performance dentreprises de tailles, secteurs, et contextes diffrents, malgr les diffrences entre toutes ces entreprises, limplmentation du Lean savre avoir t pour elles un facteur damlioration de la performance sur plusieurs plans diffrents (logistique, financier, administratif, ressources humaines ). Ces diffrents apports lgitiment le phnomne Lean et limpact quil a sur une organisation, ceci expliquant lintrt port par de nombreuses entreprises travers le monde pour ce phnomne. Limplmentation du Lean comporte de nombreux bnfices pour une entreprise, toujours faut-il limplanter correctement celui-ci afin de pouvoir bnficier de ces bnfices. Chapitre 2 Implmentation du Lean dans une entreprise industrielle Le Lean est n au sein dune entreprise industrielle, celle de Toyota, et il sest rapidement propag dautres industries. Mme sil nest pas destin quaux industries, loin de l, il a dabord t pens pour une entreprise industrielle et est donc particulirement adapt ces dernires comme le montrent les deux piliers du temple TPS (le Juste temps et le JIDOKA) qui sont spcifiques aux industries. Malgr cela, limplmentation du Lean dans une industrie nest pas gage de succs, en aucun cas le Lean ne garantit lamlioration, pour atteindre ce rsultat, son implmentation doit tre ralis dans les rges de lart, et de nombreux risques peuvent remettre en cause cette implmentation. Ainsi, toute industrie souhaitant implmenter le Lean au sein de leur organisation se doit de bien connatre le Lean et lensemble des aspects le composant, maitriser la dmarche dimplmentation du Lean ainsi que les risques potentiels pesant sur cette dmarche et comment pouvoir les grer voir les anticiper, et tre conscient de ce que le Lean peut apporter son organisation. Section 1- Retour sur la boite outils Lean Afin de pouvoir implmenter efficacement le Lean, il faut dabord bien connatre le Lean, cela passe bien videmment par la comprhension du Lean, de son tat desprit et les comportements ncessaires son succs, mais cela passe aussi, plus concrtement, par une maitrise dun certain nombre doutils au cur du systme Lean. Dans le cas dune entreprise industrielle, bon nombre de ces outils seront directement lis au systme de production, tir directement du Toyota Production System. Ces outils font partie de ce que lon appelle le Lean Manufacturing, qui peut tre dfini comme un aspect du Lean, le Lean li la production. Nous observerons bien videmment dautres outils faisant partie de la plus grand famille du Lean Management et applicable tout types dentreprise. Ainsi, cette section se divisera en deux volets, tout dabord les outils oprationnels, et ensuite les outils de pilotage et de suivi. Les outils oprationnels Dans cette partie, nous dtaillerons les outils oprationnels du Lean essentiels pour une entreprise industrielle, oprationnel signifiant outils qui interviennent dans le fonctionnement quotidien de lentreprise. De nombreux outils font partie de cette liste, dont voici une liste non exhaustive VSM Le Value Stream Mapping, comme son nom lindique est une cartographie des flux de valeurs, soit lensemble des activits composant la production et la livraison dun produit, pour une famille de produit donn. Cette cartographie permet de visualiser les diffrents flux physiques et dinformations composant la chaine de valeur pour la famille de produit cible, distinguer les activits valeur ajoute et les NVA (non valeur ajoute) et ainsi repenser la chaine de valeur afin de maximiser le rapport VA/NVA, ou autrement dit, dfinir les actions permettant de rduire la non valeur ajoute au sein des activits composant les flux de valeurs. Il est tout naturel de commencer par cet outil car il permet de dfinir les chantiers damlioration, les prioriser et ainsi tablir un plan daction. Cest donc la premire tape permettant de dfinir le chemin suivre avant dutiliser les outils que nous aborderons par la suite. Un chantier VSM est dune importance primordiale pour la russite des actions damlioration qui suivront, il doit donc tre prpar et ralis minutieusement, voici la mthodologie prconis pour le succs de ce dernier Le choix du primtre Cette tape reprsente la prparation du chantier VSM, lors de celle-ci, on choisit la famille de produit sujette la cartographie, celle-ci est souvent une famille de produit problme (multiplication de la NVA, lead time trop important ), mais cela peut tre une famille de produit plus anecdotique dans un cadre exprimental, visant montrer lefficacit du Lean et du VSM, surtout face des acteurs sceptiques quant son utilit. Il est galement ncessaire de choisir judicieusement lquipe en charge du VSM ainsi que la personne en charge de ce chantier VSM, le VSM Manager. Lquipe en charge doit tre compose dacteur de tout les processus impliqus dans la chaine de valeur de la famille de produit cartographie. La cartographie de lexistant La cartographie de lexistant consiste faire un arrt sur image, cest–dire cartographier le flux de valeur tel quil est rellement. Cette cartographie se fait de lamont vers laval, pour la raliser, il faut relever de nombreuses informations tel que les temps de fabrication, de livraison, suivre les flux physiques et dinformations, identifier les diffrents mudas Toutes ces informations sont recueillies sur le terrain. Voici un exemple de cartographie permettant dillustrer ce que lon vient de dcrire travers la figure 4 Source Demetrecoux Radu.. (2015) .La bote outils du Lean, Dunod, 189p. Cette cartographie de lexistant suit les principes expliqus ci-dessus, elle donne lensemble des informations ncessaires la visualisation du flux de valeur et lidentification des chantiers damlioration ainsi quune mesure concrte du rapport VA/NVA. Cependant, la comprhension complte de cette cartographie ne peut se faire sans la connaissance des principaux symboles utiliss qui sont regroups sur la figure 5 ci-dessous Figure SEQ Figure ARABIC 5 Principaux symboes utiliss dans un VSM Source Demetrecoux Radu.. (2015) .La bote outils du Lean, Dunod, 189p. Ces symboles sont universellement partags par les systmes Lean, ils sont communs lensemble des VSM. La cartographie cible Ici, il ne sagit pas de cartographier le fonctionnement actuel de lorganisation, mais plutt cartographier le rsultat que lon souhaite atteindre. Cette cartographie respectera tout les idaux du Lean, notamment le juste temps avec des activits valeur ajoute relies entre elles sans stock, une production au Takt Time La construction du Road Map Le Road Map est le plan de dploiement comportant lensemble des actions ncessaires pour passer de la situation cartographi dans le VSM de lexistant la situation cible par le VSM futur. Pour cela, il faut identifier les diffrents chantiers damlioration, les prioriser, et construire un plan daction avec livrables et agenda de dploiement. Le Road Map peut prendre la forme dun GANTT comme illustr travers la figure 6 ci-dessous Figure SEQ Figure ARABIC 6 Exemple de GANTT du Road Map VSM SourceDemetrecoux Radu.. (2015) .La bote outils du Lean, Dunod, 189p. La Road Map rcapitule lensemble des chantiers damlioration avec un planning, les pilotes de chaque chantier, le primtre de celui-ci et surtout les gains esprs pour toute action mener. Kanban Un des outils utiliser pour pouvoir tendre vers la cartographie cible du VSM est le Kanban. En effet, dans ce VSM futur, on se projette dans un fonctionnement en flux tir. Rappelons que le fonctionnement en flux tir dsigne le fait que la production dun poste de travail A soit dclench par une commande du poste de travail B, son processus client se situant son aval. Afin de garantir ce fonctionnement en flux tir, le Lean prconise lutilisation de la mthode Kanban. Le Kanban est une fiche cartonne, reprsentant une commande du poste aval, ou poste client, au poste amont ou poste fournisseur, cette fiche contient lensemble des informations ncessaires la fabrication de la commande concerne, il en existe deux types Le Kanban de production reprsentant lordre de fabircation, et le Kanban de transfert concernant le transport. La mthode Kanban ambitionne de rduire les stocks, notamment les en-cours entre deux postes de travail, et de supprimer les Mudas lis la surproduction et aux oprations inutiles, et ce au moyen du respect rigoureux des six rgles cls dutilisation de cet outil Le poste client retire auprs de son pose fournisseur la quantit exacte mentionne sur le Kanban Le poste fournisseur fabrique la quantit qui a t retire par le poste client tel quil est spcifi par le Kanban Rien nest fabriqu ou transfr sans un Kanban Tout produit doit tre accompagn dun Kanban La production doit tre arrte ds que lon identifie une pice dfectueuse Chaque poste exige la perfection de son client, et il faut limiter autant que possible le nombre de Kanban en circulation Ces rgles permettent de garantir que le poste fournisseur ne produise que ce dont le poste client a besoin, nous illustrerons ce fonctionnement par la figure 7 ci-dessous Figure SEQ Figure ARABIC 7 Illustration du fonctionnement Kanban Source Lyonnet Barbara (2015) Lean Management Mthodes et exercices, Dunod, 234p. Le poste 3 consomme les produits fabriqus par le poste 2, lorsquil retire un bac du poste 2 (le bac contenant le nombre de produit spcifi dans ltiquette Kanban), il dtache de ce bac ltiquette Kanban quil renvoie au poste 2, ce qui constitue un ordre de fabrication pour ce poste. Une fois que le poste 2 fabrique un nouveau bac de produits, il y attache une tiquette Kanban et transfert ce bac au poste 3. Le mme mode de fonctionnement est utilis entre les autres postes. Le systme Kanban sappuie sur un planning Kanban disponible chez chaque poste fournisseur, ces plannings constituent des tableaux dordonnancement de la production, ils contiennent les fiches Kanban reues par le poste de travail et ils sont adapts au nombre de fiche Kanban en circulation. Le fonctionnement de ces plannings fait quils font office de tableau de bord pour la fabrication sur la poste de travail concern, ainsi, ils distinguent trois niveaux diffrents que lon nommera taquet Le taquet noir Il reprsente le niveau maximum de Kanban, soit le nombre de bac en circulation entre le poste fournisseur et client. Son objectif est de contrler le niveau den-cours Le taquet rouge Il reprsente le seuil dalerte, ce seuil ncessitant un lancement immdiat de la production. La diffrence entre ce seuil et le taquet noir est le stock constitu par poste client afin de couvrir le temps de changement de srie Le taquet vert Il reprsente le niveau minimal ncessaire au lancement de la production Voici titre dillustration la figure 8 servant dexemple de planning Kanban Figure SEQ Figure ARABIC 8 Exemple de planning Kanban Source Lyonnet Barbara (2015) Lean Management Mthodes et exercices, Dunod, 234p. Ce planning Kanban est essentiel la russite de la mthode Kanban, notamment travers les seuils quil fixe pour chaque taquet, la finalit tant de rduire progressivement ces seuils afin rduire les niveaux den-cours circulant entre les postes. Heijunka Une fois que le flux est correctement tir par le systme Kanban, il reste un autre problme rsoudre pour pouvoir fonctionner en JIT. Une des implications du systme de production en JIT est lobjectif de tendre vers le zro stock ainsi quune grande flexibilit pour pouvoir sadapter aux besoins du client, or pour cela, il faut faire face deux niveaux de variabilits Tout dabord la variabilit dans les diffrentes rfrences de produits que nous fabriquons, mais aussi dans le caractre volatile de la variabilit des commandes. Le premier reflexe pour faire face cette variabilit est de constituer des stocks, ce qui soppose aux principes du JIT et plus globalement aux prceptes du Lean, cest l quintervient le Heijunka. Le Heijunka ou boite de nivellement permet de rpartir la production dans le temps et entre les rfrences en distribuant quitablement le niveau de charge sur les diffrents postes de travail. Concrtement, le Heijunka permet de transmettre la production des quantits rgulires de production rparties sur les diffrentes rfrences produites, optimisant ainsi lutilisation des ressources et crant une certaine stabilit et rgularit ncessaire dans une production JIT. Le Heinjunka suit un certain nombre dtapes permettant de niveler la production Ltalement de la production Cela consiste taler la production dans le temps, cest–dire rpartir le niveau de production mensuel en production quotidienne, un certain niveau de stock est cr afin de palier la variation des commandes quotidiennes, ce stock est appel stock tampon. Le nivellement du mix produit La production est rpartie entre les diffrentes rfrences fabriques, les lots de fabrication se font le plus petit possible afin de pouvoir passer rapidement de la fabrication dune rfrence une autre. Le Nivellement dans le temps On rpartit la production en cycle o senchaine la production des diffrents lots de fabrication, ces cycles doivent tre le plus court possible afin de pouvoir garantir le niveau de flexibilit le plus court possible La figure 9 ci-dessous fait office dexemple dune boite de nivellement Les colonnes reprsentant la priode de temps utilise sont appeles des pitch, ils correspondront gnralement au passage de lapprovisionneur de la ligne de production. Le passage au Heijunka ne peut cependant pas se faire du jour au lendemain, en effet, il nest pas ais de passer un cycle fig sur une longue priode des cycles courts et flexibles, cela se fait progressivement comme nous illustrerons par lexemple suivant travers la figure 10 Figure SEQ Figure ARABIC 10 Exemple de passage au Heijunka Source Demetrecoux Radu.. (2015). La bote outils du Lean, Dunod, 189p. Ainsi, la production devient extrmement flexible et peut coller au plus prs possible la demande des clients et la variabilit de cette dernire, cela garantit galement un niveau de stock faible et maitris. Cependant, la mise en uvre du Heijunka nest pas aise, une des contraintes notables est le changement rgulier de rfrence produites appel changement de srie, ce changement prend du temps et reprsente donc un Muda synonyme de manque de productivit, si ce temps est important, il sera impossible de rduire les temps de cycle et donc bnficier des avantages procurs par le Heijunka, cest l quintervient loutil suivant. SMED Le SMED, Single Minute Exchange of Die, signifiant changement de fabrication en moins de dix minutes, est une mthode ayant pour objectif de rduire les temps de changement de srie. En effet, dans une entreprise industrielle ayant pour ambition de fonctionner avec un systme Lean, la production se fait en juste temps, ce mode de production ncessite de nombreux changement de sries afin de pouvoir produire selon le besoin du client, ces changements de sries dsignant le passage de la production dune rfrence X la production dune rfrence Y, reprsentent des tches non valeur ajoute, un Muda ncessaire certes mais devant tre rduit afin de garantir la productivit de loutil de production et de rduire la non valeur ajoute au sein de lorganisation. Cest l quintervient le SMED, cet outil permet de rduire cette non valeur ajoute cre par les changements de srie rguliers apport par le systme de production en juste temps. Le changement de srie est dfini dans le SMED comme le temps scoulant entre la production de la dernire bonne pice dune rfrence X et la production de la premire bonne pice de la rfrence Y. Ce changement de srie comporte de nombreuses oprations, ces oprations sont classifies en deux types Oprations internes Ce sont les oprations raliss ncessairement lorsque la machine est larrt. Oprations externes Ce sont les oprations qui peuvent tre ralises lorsque la machine est en cours de fonctionnement. La mthode SMED, permet travers quatre tapes simples et ne ncessitant pas ou peu dinvestissements, de rduire significativement les temps de changement de srie, ambitionnant, comme son nom lindique, de faire passer ce temps sous la barre des dix minutes. Ces quatre tapes sont les suivantes Lister lensemble des oprations ralises lors du changement de srie en distinguant celles raliss en internes des oprations ralises en externes Identifier les oprations qui sont traites tort comme des oprations internes, et les traiter en externes Transformer des oprations internes en oprations externes en sappuyant sur des amliorations techniques Rduire le temps de lensemble des oprations Lexemple phare utilis pour montrer lefficacit du SMED est le stand darrt des vhicules de Formule 1. Ces stands permettant de changer les pneus des vhicules et effectuer certains rglages sont connus pour la rapidit extrme des changements et rglages effectus, or ces changements et rglages peuvent clairement tre assimils un changement de srie, la cl de la rapidit fait preuve dans ces stands est loutil SMED. Mais si le SMED est un outil particulirement efficace, peu couteux, simple et apportant des rsultats rapides, il faut cependant faire particulirement attention au poste de travail sur lequel il est utilis. En effet, il ne servira rien dutiliser le SMED sur un poste dont la vitesse est suprieur celle de la chaine de production, cela reprsenterait seulement un gaspillage de ressources. Cest pour cela quune analyse est ncessaire au pralable afin de dterminer le ou les postes goulets selon la thorie des contraintes et les choisir comme poste cible. Le goulet dtranglement tant le poste dont la vitesse de production est la plus faible, ce poste est prioritaire car son rythme de production dtermine le rythme de production de la chaine (jaurais beau produire 100 pices par heure sur tout les autres postes, si un pose produit 20 pices par heure, la chaine de production produira 20 pices par heure). Ainsi, tout gain obtenu sur le poste goulet est un gain obtenu sur toute la chaine, le SMED doit donc tre appliqu ce poste, le temps gagn sur ce poste sur un temps gagn sur lensemble de la chane de production. 5S Les 5S sont un outil central du Lean, utilisable dans tout type dentit, leur objectif est damliorer lorganisation au sein de lentreprise afin deffectuer des gains de temps, damliorer les conditions de travail ainsi quassurer la scurit des collaborateurs. Les 5S sont 5 mots japonais, reprsentant 5 tapes ncessaires la mise en place dune organisation optimale au sein de lentreprise, ces 5 tapes sont les suivantes Seiri(Dbarasser) Cette tape consiste trier lutile de linutile, pour cela des critres de tri sont mis en place, le critre le plus souvent utilis tant la frquence dutilisation. Lobjectif de cette tape est de librer lespace sur le chantier concern et ne garder que ce qui est ncessaire. Seiton(Ranger) Cette tape doit permettre deffectuer des gains de temps important, en effet, son but est de permettre de pouvoir trouver rapidement les objets recherchs supprimant ainsi les mouvements inutiles. Il est ncessaire de penser la scurit et lergonomie des personnes recherchant lobjet, notamment les oprateurs, lors de la conception du rangement. Chaque objet devra tre rang sa place aprs utilisation afin de garantir le succs de cette tape. Seiso(Nettoyer) Le nettoyage permet dliminer les dchets, dsencombrant ainsi le chantier concern permettant un gain de productivit et de meilleures conditions de travail. Cette tape ne peut tre russie quen responsabilisant les collaborateurs qui seront les seuls garants de la propret de leur environnement de travail. Pour cela, il est courant de dcouper le chantier concern en diffrentes zones auxquels seront assigns des responsables qui devront respecter un standard pour assurer la propret de leur zone. Seketsu(Standardiser) La standardisation est garante de la perennit des 5S, elle consiste tablir un standard de rfrence qui correspondra ltat recherch par les 5S. Ce standard devra tre formalis afin de passer ltape suivante. Shitsuke(Respecter) Cette tape est souvent considre comme la plus difficile appliquer, car elle dpend de lensemble des collaborateurs et doit tre renouvele quotidiennement. Celle-ci ne peut tre garantie qu travers des standards Si lensemble de ces tapes sont respectes, les bnfices sont nombreux pour un investissement drisoire, en plus des gains de temps et de scurit, on observe des gains de productivit, une baisse des dfauts travers un risque derreur plus faible et un certain niveau de maintenance prventive, et une meilleure implication des collaborateurs en raison dun environnement de travail plus favorable. POKA YOKE Une fois que les 5S sont assurs, le risque derreur est considrablement rduit, cependant, tant que lhumain a des dcisions prendre, ce risque derreur subsistera notamment pour des tches simples et rptitives o la fatigue ou le manque de concentration peuvent prendre le dessus. Cest l quintervient le Poka Yoke ou systme anti-erreur, en effet, ce systme permet dliminer le risque derreur la racine visant ainsi le zro dfaut. Un exemple bien connu de Poka Yoke serait lutilisation du pistolet de diffrents diamtre dans les stations gasoil pour diffrentier lessence du diesel, ainsi si on se trompe de pistolet, celui-ci ne correspondra pas lentre du rservoir du vhicule, empchant ainsi lerreur. On distingue deux types de Poka Yoke Poka Yoke dasservissement limine le risque derreur la racine Poka Yoke dalerte la dtection danomalie dclenche un signal dalerte Malgr que les Poka Yoke soient principalement utiliss dans les chaines de production dentreprises industrielles, ils peuvent galement tre utiliss dans dautres processus tel que les administrations ou la logistique et chez tout type dorganisation. Afin de mettre en place des Poka Yoke sur un processus donn, il est important de respecter la mthodologie suivante Cartographier le processus (cf VSM) et identifier le poste amliorer Identifier les erreurs commises et les erreurs potentielles sur ce poste et chercher les causes racines, pour cela, il est important dutiliser des mthodes tel que les 5 Why ou les 5 pourquoi, ou encore le diagramme dIshikawa Rflchir un moyen dliminer le risque derreur en liminant la cause de lerreur travers un moyen simple Mettre en place un dispositif anti-erreur Tester le dispositif Former les collaborateurs concerns lutilisation de ce dispositif Les Poka Yoke, comme de nombreux outils du Lean, reprsente un moyen simple et peu couteux mais dont le retour sur investissement est rapide et important. Lobjectif de cet outil est de tendre vers le zro dfaut, pour cela, il est ncessaire de rechercher continuellement lopportunit de mettre en place de nouveaux Poka Yoke en dtectant les erreurs potentielles et les liminant la racine, mais cela est insuffisant, pour garantir lefficacit du Poka Yoke, il faut lallier aux 5S et un standard fiable. Tout ces outils sont communment utiliss par les industries Lean et leur utilisation est complmentaire, plus on maitrisera doutils Lean plus lefficacit de chacun dentre eux sera accrue, cependant, le Lean ne consiste pas empiler les outils, il faut comprendre lesprit du Lean et choisir les outils qui sont le mieux adapts aux besoins de lorganisation, ceci en dfinissant les outils qui nous permettent datteindre nos objectifs et en connaissant les pr-requis de ces derniers. Le Lean ne peut tre rduit ses outils et laccumulation doutils nest pas gage du degr de maturit Lean dune organisation, il nen reste pas moins vrai que ces outils reprsentent un aspect central du Lean et lutilisation correcte, maitrise et adapte dun grand nombre doutils ne peut tre fait quen ayant atteint le degr de maturit Lean suffisant. Enfin, le Lean propose une infinit doutils, il est impossible de tous les maitriser et les appliquer, le choix judicieux des outils exploiter reprsente un gage defficacit pour lorganisation, contrairement au nombre doutils utiliss. Les outils de suivi et de pilotage de la dmarche Une fois que lon comprend le Lean et que lon maitrise les diffrents outils le composant, il reste maitriser un dernier aspect du Lean afin de pouvoir mettre en place une dmarche Lean, et cet aspect est laspect pilotage et suivi de la dmarche. En effet, afin quune dmarche Lean soit efficace, on ne peut atteindre la fin de celle-ci pour valuer les rsultats et ladquation aux objectifs, il est ncessaire de pouvoir suivre et piloter la dmarche trs tt dans le projet et le faire de manire continuelle, ainsi, il est possible dvaluer lavance de la dmarche par rapport aux rsultats escompts afin de redresser le tir en cas de manquement et en dduire les erreurs viter, ou de ressortir les points forts ayant fait le succs de la dmarche en cas de russite et les ancrer dans tout les processus de lentreprise travers les standards. Le Lean a bien compris ce phnomne, essentiel la russite de tout projet, cest pour cela quil se caractrise par un suivi rgulier sur lequel se base le pilotage, ce suivi ne se fait pas mensuellement ou annuellement mais se fait quasi-continuellement afin de garantir la ractivit du processus, cest pour cela quelle implique lensemble des acteurs du processus afin de garantir cette continuit du suivi. Ainsi, nous prsenterons lors de cette partie un ensemble doutils permettant de garantir ce suivi afin de pouvoir piloter le plus efficacement possible les processus concerns Gemba Walk Le Gemba, comme il est expliqu plus tt, est lendroit o se cre la valeur, pour une entreprise industrielle il sagit du processus de production. Les Gemba Walk sont, comme leur nom lindique, des tournes sur le terrain permettant dobserver ltat davancement des actions mises en place, observer ladquation des avances par rapport aux objectifs et aux axes stratgiques, et surtout, identifier les chantiers damlioration. Il est ncessaire que le comit de direction fasse partie de ces Gemba afin davoir une vision plus claire de la ralit du terrain et ainsi pouvoir prendre des dcisions plus adquates avec cette dernire, mais aussi raffirmer tous, notamment les oprateurs, de leur implication dans la dmarche Lean ce qui aura pour effet de motiver et rassurer les acteurs prenant part cette dmarche. Cependant, pour avoir les effets escompts, les Gemba Walk doivent tre programms rgulirement afin de permettre justement de pouvoir prouver tous la sincrit de la dmarche, mais surtout faire un suivi efficace de lefficacit des actions entreprises sur le terrain et ainsi pouvoir sassurer du fait que le pilotage soit en adquation avec la ralit du terrain. Satisfaction du client Un des postulats sur lesquelles se base le Lean est que la valeur ajoute est ce que le client est prt payer, cela correspond gnralement la transformation que subit la matire dans le cas dune entreprise industrielle, tout ce qui ne correspond cette dfinition est de la non valeur ajoute que le client paie contrecur et quil faut supprimer. Le client et sa satisfaction sont au centre de cette approche, ainsi, il est ncessaire davoir un outil de mesure de la satisfaction du client, variable centrale dans le Lean, afin de pouvoir garantir un suivi et pilotage de la dmarche. Dans cette approche, le client intervient deux reprises au dbut du processus lorsquil dcrit ses attentes partir desquelles on dfinit la valeur ajoute, et la fin du processus lorsquil ragit positivement ou ngativement loutput et son adquation ses attentes. Or, cette raction du client nest pas forcment transmise au fournisseur, le fournisseur doit donc sassurer de recevoir, analyser et interprter correctement ces deux interventions du client, que ce soit la description de ses besoins ou la raction la correspondance de loutput ces dits besoins afin de pouvoir suivre et piloter le processus correctement. Si ce nest pas le cas, lentreprise aura une vision errone de la valeur ajoute, ce qui conduira une consommation de ressources inutile car ne menant pas une valeur ajoute optimale et une dtrioration de la satisfaction client, ceci amenant terme une baisse de la performance de lentreprise et la perte de clients. Lentreprise tout intrt dfinir un dispositif efficace afin de dfinir correctement la valeur ajoute, et la redfinir rgulirement face une volution constante des besoins du client, sil ny a pas de rponse universelle cette problmatique, il existe un outil peu coteux et y rpondant parfaitement travers la mthodologie suivante Identifier les besoins cls du client Il est important de ne ressortir quune poigne dlments et prioriser leur importance plutt que la quantit afin de ne pas se perdre effectuer des actions dont le retour sur investissement sera insignifiant en raison de leur importance relativement faible aux yeux du client. Attribuer une chelle de mesure objective chaque besoin Il faut pouvoir mesurer le niveau datteinte de chaque lment slectionn lors de la premire tape, chaque mesure doit tre associe une frquence de mesure (quotidien, hebdomadaire, mensuel ) Mettre en place des seuils permettant dinterprter les mesures Ces seuils doivent inclure lobjectif cibl, mais aussi le seuil dalerte et le seuil de danger. Des actions peuvent tre associes chaque seuil afin de pouvoir amliorer la ractivit en cas de chute dun indicateur. La fausse bonne ide viter est de regrouper toutes les mesures sous un seul indicateur, en effet, cela nous empcherait de savoir do vient le problme, attnuerait la variation positive ou ngative des indicateur et compliquerait linterprtation des mesures se traduisant par des actions inadaptes et donc inefficaces et une ractivit plus lente face lapparition dun problme. Le tableau 4 ci-dessous illustre quoi ressemble un bon tableau de bord de la satisfaction client Ralisation de la priode n-1Ralisation de la priode nObjectif pour la priode nStatutNon-qualit (ppm)500400450ATaux de service959298CNombre de produits innovants245BTableau SEQ Tableau ARABIC 4 Exemple de tableau de bord de la satisfaction client Source Dies Agns, (2017), La dmarche Lean, AFNOR. 203p. Les statuts mentionns ci-dessous correspondant ladquation entre les rsultats et les objectifs, voici leur signification A Objectif atteint B Objectif non atteint mais rsultats en progression C Objectif non atteint et rsultat en rgressions Dans le cas A o les rsultats correspondent aux objectifs, nous mettant en place un plan damlioration continue dans une optique Kaizen visant renforcer les acquis travers un travail de standardisation, mais galement identifier les chantiers damlioration afin damliorer encore plus nos rsultats. Dans le second cas, o on natteint pas les objectifs mais quon sen rapproche, nous continuons poursuivre le plan daction dj en place qui a permis damliorer les rsultats, tout en cherchant toujours lamliorer travers le retour dexprience. Dans le dernier cas, quand les objectifs ne sont pas atteints et que les rsultats sont en rgression, on rvise le plan daction que lon suivait jusqu lors afin de comprendre do vient cette baisse de rgime et de corriger le plan daction pour obtenir les rsultats estomps. Cet outil que lon pourrait qualifier de tableau de bord de la satisfaction du client peut galement tre utilis en interne entre les diffrents processus avec la notion de client/fournisseur interne. Kamishibai board Le Kamishibai Board est un outil de suivi permettant didentifier les carts entre les ralisations et le standard, il prend la forme dun planning dvaluations, daudits et de contrles. Le Kamishibai board ne peut tre efficace que sil est dploy sur le terrain et que les oprateurs et managers de terrain son responsable de son utilisation, si ces conditions sont runies, ce tableau permet de mettre la lumire sur les dysfonctionnements sur le terrain ainsi que leur rcurrence, servant ainsi de base aux plans daction visant corriger ces dysfonctionnements. Les valuations qui rsultent du Kamishibai board peuvent porter sur plusieurs chantiers(TPM, 5S, SMED, Fiche standard, scurit ), tout les dysfonctionnements nots lors de ces valuations devront tre reports sur une fiche ou une carte, cest partir de ces fiches que des actions correctives seront dtermins, ces actions reprsentent la finalit de cet outil. Hansei Une fois quun suivi fiable est mis en place, un pilotage efficace peut suivre. Cest dans cette optique que sont raliss les Hansei, outil tir du TPS (Toyota Production System), ce sont des runions raliss lors dtapes cls dun projet ou la fin de celui-ci. Ces runions ont pour objectif dutiliser le suivi qui a t fait jusque l pour piloter, soit penser des solutions aux dfaillances auxquelles il a fallu faire face ou tirer des leons des succs et des raisons de ces derniers, avec dans les deux cas, un objectif immdiat qui est celui de mettre en place les meilleurs conditions pour mener bien le projet, mais aussi un objectif plus long terme qui est celui dapprendre des succs , en tirant les facteurs cls de succs de ces derniers et en se les appropriant, et des checs en comprenant les causes de ceux-ci et en mettant en place des mesures visant ce que ces erreurs ne se reproduisant pas. Lors de ces runions plusieurs sujets sont abords, les principaux tant les suivant Les objectifs du projet Le primtre du projet La problmatique auquel le projet rpond Les obstacles rels ou potentiels Les contremesures ces obstacles Les ralisations Les learning lessons Lors de ces runions, il est important de se baser sur des outils des mesures fiables travers lesquels le suivi est ralis, sans ces derniers, le pilotage se trouvera en dcalage avec la ralit du terrain. Il est galement essentiel que tout les processus concern par le projet soient prsent la runion, notamment les acteurs du terrain afin non seulement de les impliquer et de les convaincre du bien fond des actions, mais aussi davoir leur opinion sur les actions mettre en place, en effet, ce sont eux les plus conscients de la ralit du terrain et les informations quils peuvent apporter ces runions peuvent faire la diffrence entre un plan daction gagnant et un plan dactions striles. Cet ensemble doutil doit permettre lentreprise dtre constamment consciente de son niveau de performance et ladquation de celui-ci avec ses objectifs, les outils doivent donc mettre la lumire sur les critres les plus important permettant davoir en main les informations cls pour prendre la bonne dcision, et jinsiste sur le mot dcision. En effet, ces outils reprsentent une assistance la prise de dcision, cela signifie quaussi sophistiqus soient-il, ils ne garantiront pas la performance de lorganisation si les bonnes dcisions ne sont pas prises au bon moment. Limportance des ces outils rsident en le fait quils donnent aux dcideurs toute les informations leur permettant de prendre la dcision adquate, sils ne garantissent pas lefficacit de cette dcision, ils donnent aux dcideurs toutes les chances de prendre une dcision efficace. Section 2- La mise en place de la dmarche Lean Management Le fonctionnement dune entreprise Lean est radicalement oppos au fonctionnement dit classique, de nombreux aspects diffrent et font quon ne peut passer dun fonctionnement un autre sans un travail pralable visant mettre en place les conditions de russite du nouveau mode de fonctionnement. Ainsi, le Lean Management demande un certain nombre de pr-requis son implmentation, pr-requis que lon ne peut connatre qu travers certaines dmarches bien prcises visant dterminer le niveau de maturit de lorganisation dans sa globalit. Labsence des dits pr-requis peut remettre en cause tout limplmentation, il est donc essentiel de porter une attention particulire la mthodologie dimplmentation, celle-ci devant tre fiable sans quoi il est impossible de russir la transition au Lean. Il est donc ncessaire de dfinir correctement la dmarche suivre, mais galement de connatre les piges viter afin dimplmenter efficacement le Lean dans une organisation. Les audits de maturit Lean Avant de passer limplmentation du Lean, il faut dterminer quels sont les chantiers damlioration sur lesquels il faut travailler pour pouvoir mettre en place le Lean, en effet, la mise en place du Lean ncessite un certain nombre de pr-requis sans lesquels elle ne donnera pas les rsultats escompts. Il est donc ncessaire de dterminer les forces et faiblesses de lentreprise avant mme de penser implmenter le Lean, ces forces et faiblesses nous permettent de savoir ce que lorganisation est capable de raliser, et ce quelle doit raliser afin de pouvoir atteindre les finalits quelle vise, cest ce quon appelle la maturit dune organisation, pour cela, on utilise communment des audits. Lun des audits les plus utiliss est laudit ASLOG, ce dernier permet dauditer la chaine logistique dentreprise de toute taille et de tout type de secteur tant que celle-ci comporte une dimension logistique. Laudit suit un rfrentiel ASLOG portant sur diffrentes dimensions logistiques de lentreprise telle que les approvisionnements ou la gestion des stocks. Ce rfrentiel value la chaine logistique en distinguant trois grands volets La logistique amont, interne et aval. Cette valuation se divise en dix thmes, se divisant eux-mmes en 124 questions Management, Stratgie et Organisation 13 questions Logistique en Conception et Projets 9 questions Approvisionner 11 questions Produire 9 questions Dplacer 8 questions Stocker 16 questions Vendre 18 questions Logistique de Soutien, Retour et Fin de vie Produit 14 questions Indicateurs de pilotage 16 questions Progrs permanent 10 questions La supply chain audit par le rfrentiel ASLOG peut tre illustr travers la figure 11 ci-dessous Les 124 questions prennent la forme de check-list des bonnes pratiques logistiques, pour chaque question, une note de 0 3 est accorde, 0 signifiant labsence totale de la pratique, 1 correspondant lapplication minimaliste de la pratique, le niveau minimum pour considrer que cette pratique est applique, au moins en partie, dans lorganisation, et 3 correspondant lapplication parfaite de la pratique. Pour chaque question, lauditeur explique le minimum ncessaire lobtention d1 point. Ces 124 questions reprsentent un guide dexcellence de la chaine logistique, elles reprsentent galement une check-list permettant de mettre la lumire sur les dfaillances corriger pour tendre vers cette excellence de la supply chain, identifiant ainsi les chantiers damlioration mener pour atteindre le niveau logistique suffisant pour pouvoir passer une organisation Lean. En dautres termes, travers cet audit, il est possible de dterminer les actions mener pour satisfaire les pr-requis limplmentation du Lean lorganisation. Comme expliqu prcdemment, un des indicateurs du niveau de maturit Lean dune organisation est le nombre doutils Lean quelle maitrise, si le nombre doutils en soi nest pas un indicateur pertinent, cette mesure couple la maitrise de ces outils donne une image plus nette sur la maturit Lean de lorganisation. Le modle IEMSE se base sur ce postulat, il propose une check-list regroupant les outils du Lean, cette check-list permet tout dabord de vrifier lutilisation de ces outils par lorganisation, mais surtout, lvaluation du degr de maitrise de ces outils par lorganisation. Cette valuation se base sur des questions permettant de dterminer les modalits dapplication des outils par lorganisation et sur lobservation, lvaluation dtermine cinq niveaux de matrise des outils I Inexistant Loutil nest pas utilis par lorganisation. E Existant Loutil est utilis par lorganisation mais la mthodologie nest pas forcment adapte. M Mthode Loutil est utilis selon une mthode pouvant tre gnralise lensemble de lorganisation. S Systmatique Loutil est utilis selon une mthode fiable et lutilisation de celui-ci est systmatique. E Exemplarit Loutil est utilis en suivant une mthode fiable, il est systmatiquement utilis et ses rsultats sont indniables. La liste doutils faisant sujet au modle IEMSE peut tre adapte dun cas lautre en fonction de lobjectif de laudit, du secteur de lentreprise audite, du champ dapplication de laudit etc Pour laudit de la maitrise des outils Lean pour une entreprise industrielle, la liste doutils suivante est recommande Le management visuel Llimination des Mudas Lissage de la charge de travail Flux tir Les Kanban Le SMED Le Kaizen (PDCA) Les Standards Le JIDOKA Le Rapport A3 La thorie des contraintes (goulet dtranglement) Les Poka yoke Les 5s LeTakt-time LAndon Les 5 Why Voice of client (VOC) DMAIC (SIPOC, Ishikawa, AMDEC) Value Stream Mapping Brain Storming Diagramme Spaghetti Chronomtrage travers ces audits, il est possible de dterminer le niveau de maturit logistique, organisationnelle et Lean dune organisation, en exploitant les rsultats de ces audits, on peut savoir si lentreprise est prte passer au Lean et ainsi adapter notre dmarche dimplmentation son niveau de maturit. Les audits permettent galement de dterminer les premiers chantiers damlioration mener afin de pouvoir implmanter le Lean efficacement. Une fois ces audits raliss et leurs rsultats exploits, il est possible de passer au travail sur la mthodologie dimplmentation du Lean Le Guide dimplmentation de la dmarche Lean Management Limplmentation de la dmarche Lean management est vitale la russite du fonctionnement Lean, si cette tape est mal ngocie, cest toute lentreprise qui en ptira et les rsultats escompts ne seront pas au rendez-vous. Cependant, il nexiste pas de mthodologie universelle garantissant la russite de cette tape malgr limportance de cette dernire, la phase dimplmentation apportant de nombreuses questions au niveau de la mthodologie adopter Faut-il procder une implmentation squentielle ou simultane Par quelle tape faut-il commencer Sur quel axe faut-il mettre la priorit Il nexiste pas de rponse consensuelle ces questions, les avis des experts divergeant et diffrents modles apportant des rponses diffrentes ces questions ont fait leur preuve, de plus, la mthodologie peut varier selon lenvironnement sur lequel nous oprons, le contexte socioculturel amenant adapter la dmarche et privilgier certains aspects au dtriment dautres, prenons lexemple des Etats-Unis et du Japon Les amricains auraient tendance commencer par laspect technologique tandis que les japonais dbuteraient par laspect managrial et organisationnel. Malgr labsence dun consensus sur la manire dimplmenter le Lean, il existe certaines rponses universelles aux questions que lon se pose dans ltablissement de la dmarche dimplmentation, en effet, il existe des incontournable dans la dmarche dimplmentation quon se doit dappliquer peu importe la mthodologie pour laquelle lon a opt, ces incontournable sont eux mme rgis par des rgles dantriorit nous permettant desquisser un guide dimplmentation du Lean Management que lon pourra par la suite adapter au contexte de lentreprise en question. Nous distinguerons donc cinq niveaux correspondant aux cinq tapes incontournables de ce guide Niveau 1 Lengagement de la direction Lengagement de la direction a t choisi comme le niveau 1 de ce guide dimplmentation car sans cette dernire, la dmarche est voue lchec. En effet, comme toute phase dimplmentation, la mise en place du Lean ncessite du temps et des ressources afin de former les collaborateurs, mettre niveau le matriel et les outils informatiques si ncessaire, mener des chantiers pilotes Ce temps et ces ressources ne peuvent tre mis disposition que par la direction, il est donc important que celle-ci soit convaincu par le bien-fond de la dmarche. Qui plus est, afin de pouvoir mettre en place un projet denvergure tel que limplmentation du Lean, il faut pouvoir mettre en place des changements sur lensemble de lorganisation, chose qui ne peut tre fait sans limplication des collaborateurs. Or, cette application est difficile avoir si la direction elle-mme nest pas fortement implique. Lengagement et lencadrement sont des lments centraux dun systme Lean, ainsi, afin de mettre en place la dmarche Lean avec succs, il est important de les considrer comme un lment part entire du systme Lean et non pas comme un facteur supplmentaire ne faisant pas partie du systme. Ce dernier point est particulirement important pour le niveau suivant de ce guide. Niveau 2 Lengagement du personnel et la dfinition de la valeur Comme tout changement majeur opr au sein dune organisation, la mise en place dun systme Lean peut faire objet de rticence, cette rticence connue sous le nom de rsistance au changement est un des problmes majeurs auquel font face absolument toutes les organisations travers le monde. Ce facteur seul, en fonction de comment il est gr peut tre la diffrence entre le succs ou lchec du changement en question et terme, la survie de lentreprise ou la disparition de lentreprise. Ainsi, il est vital dobtenir dans un second temps, une fois lengagement de la direction obtenu, une implication forte du personnel en en faisant un acteur part entire de ce changement, et ceci, ds le dbut de la dmarche. Cameron Orr, consultant et spcialiste du Lean, a dfini neuf comportements que les managers dune organisation doivent adopter pour obtenir lengagement du personnel lors dune transition vers le Lean Enseigner et diriger les groupes de travail Respecter ses collaborateurs Soutenir le personnel et leur accorder de la reconnaissance Adopter une approche processus Orienter Adopter une approche oriente objectifs Mettre en place une politique standard Adopter une vision long-termiste Prendre part au processus de changement En parallle lobtention de lengagement du personnel, il est important de dfinir la valeur ds le dbut de la dmarche Lean travers des outils tel que loutil de mesure de la satisfaction client vu prcdemment, afin dorienter lensemble de la stratgie de lorganisation vers un objectif la satisfaction des besoins du client. Niveau 3 Identification de la NVA Le troisime niveau de ce guide consiste dtecter les diffrents lments non crateurs de valeurs. Pour cela, il faudra mener des diagnostics et analyses permettant didentifier les dysfonctionnements, le VSM tant loutil rfrence en la matire, en les associant des outils de mesures et des pratiques facilitant la dtection danomalies (Kamishibai board, 5S, Gemba Walk, Standards, Poka Yoke ) Cette tape servira de bases aux diffrents chantiers damliorations rsultant de lidentification de lidentification de NVA, il faudra alors dployer les plans dactions adapts afin dliminer ou rduire les Mudas et NVA dtects dans lobjectif ultime de satisfaire le client. Niveau 4 Dploiement des outils oprationnels Une fois les niveaux prcdents de limplmentation du Lean mens avec succs, les pralable requis lutilisation des outils oprationnels sont satisfaits, il est alors ncessaire dutiliser les outils adquats rpondant aux problmatiques de lorganisation en question. En effet, le Lean comporte plthore doutils oprationnels, rpondant chacun des besoins diffrents. Il est donc important de se baser sur des analyses et diagnostics fiables effectus lors du niveau 3 afin de mette en place un plan daction rgi par un fil conducteur, celui du chantier damlioration mener. En fonction du chantier damlioration, il faudra atteindre un certain nombre dobjectifs, ces objectifs nous permettront de dfinir les outils utiliser en recherchant la complmentarit de ces derniers. Niveau 5 Mise en place dun flux tir La mise en place du flux tir est la dernire phase de limplmentation du Lean en raison de sa complexit et du niveau de maturit requis pour le succs de celle-ci, or, de nombreuses organisations dbutent par cette tape crant un foss entre le niveau de comprhension et de maturit de lorganisation et les collaborateurs en son sein et la complexit de cette tape, aboutissant un chec invitable. La mise en place dun flux tir est une phase qui ne peut se faire en une fois, elle doit tre ralis progressivement afin de permettre au personnel et lorganisation tout entire dacqurir la maturit, la comprhension et surtout le niveau de flexibilit ncessaire la lutilisation de ce systme de production et ses concepts tel que le lissage de charge et lquilibrage, le Takt Time, la production tir par laval, les Kanbans En conclusion, ce guide dimplmentation est une feuille de route suivre, mais elle ne fait pas office de sainte criture, elle doit tre modifie, adapte et complte en fonction de la ralit de lentreprise, de plus, lapplication bte et mchante de ces cinq niveaux ne suffit pas russir limplmentation du Lean, il faut galement avoir conscience et intgrer dans sa dmarche les vecteurs de russite de cette dernire. Si certains de ces vecteurs tels que lengagement de la direction et de lensemble du personnel sont dj inclus dans le guide dimplmentation, dautres ne sont pas explicitement mentionns mais doivent absolument tre partie intgrante de la dmarche. Ces vecteurs son les suivant Lutilisation de lintelligence collective, se priver de cette prcieuse ressource tant mme considr comme le 8me muda du systme Lean Adopter une approche oriente solution avec une vritable culture de rsolution des problmes Adopter une vision long terme, la recherche de gains court terme tant lorigine de nombreux checs dans limplmentation dun systme Lean Avoir une vision systmique de lorganisation en envisageant les gains pour lensemble de lorganisation et non pas pour un processus en particulier. Cette vision permet de passer de (chaque processus fait ce qui lui bnficie bas sur ses infos lui mais a ne bnficie pas au global des actions complmentaires bas sur les infos de toute lorganisation et apportant un meilleur rsultat global) Comprendre la notion de client/fournisseur interne Ces diffrents vecteurs sont les cls du succs de la dmarche Lean, contrario, sils ne sont pas respects, ils deviennent des vecteurs dchec de la dmarche, ceux-ci sont galement associs des bonnes pratiques que lon retrouve souvent chez les organisations ayant russi leur transition vers le Lean, ainsi que des causes rcurrentes dchec quil faut chercher viter. Parmi les bonnes pratiques auxquels ont frquemment recours les organisations ayant transit vers le Lean avec succs on retrouve le recours des cabinets de conseil ayant dj la maturit et lexpertise ncessaire pour orienter la dmarche, des audits rguliers et un contrle continu et une recherche constante de prennisation, notamment travers les standards. Il faut cependant chercher viter certains piges tels que se focaliser sur les outils plutt que sur lorganisation et le management en lui-mme, des objectifs non partags ou qui ne sont pas SMART (Spcifiques, mesurables, atteignables, relatifs et dfinis dans le temps) et le manque de communication impactant directement lengagement des membres de lorganisation. Section 3- Le Lean, un outil de performance Arriv ce stade, nous avons une comprhension relativement complte du phnomne Lean, les questions que lon se posait ont t abord, il subsiste tout de mme une question majeur En quoi le Lean est un outil de performance Il est vrai que cette question a t abord prcdemment travers les diffrents apports que peut avoir le Lean, cependant, cette rponse tait thorique et gnraliste, ici, il sagit dapporter une rponse plus pragmatique travers une vue plus dtaille et plus concrte des apports du Lean la performance dune organisation. Cette rponse portera sur ltude de cas dentreprises ayant implment le Lean avec succs, en analysant les mthodes et outils utiliss, les objectifs de ces chantiers Lean, les gains constats Le cas des usines dlectronique SLC Lentreprise SLC est un fabricant dlectronique et de diverses pices automobiles, cette entreprise a eu recours aux consultants Lean Advisors et leur formation afin dutiliser le Lean pour faire face aux obstacles quelles connaissaient en 2004, nous allons tudier ce cas pour comprendre en quoi limplmentation du Lean a permis cette entreprise damliorer sa performance. Contexte SLC fabrique une gamme de 188 produits diffrents, en plus dune gamme de plus de 200 pices de rechanges ne suivant aucun programme ou calendrier de fabrication. Sa principale gamme de produits (les cartes lectroniques) suivait un mode de production encombrant du fait que la taille du lot de production reprsentait un mois de demande client et que leur temps de cycle tait de 57 jours en moyenne. Ce choix de taille de lot dcoulant dun temps de changement de srie trop important que lentreprise cherchait viter. Lentreprise faisait face des problmes de stock den-cours trop importants ainsi que des problmes de qualit, les dfauts de production ntant dtects quaprs la production dun grand nombre de produits dfectueux. SLC prouvait aussi des difficults pour la dtection de niveaux de stocks de matire premire insuffisants, elle devait donc parfois faire face des ruptures de stocks provoquant des arrts de la chaine de production. Objectifs SLC a pour objectif principal de passer un systme de production pouvant produire toute la varit de produits dont lentreprise dispose selon un planning rgi par la demande des clients en produisant au Takt Time. En dautres mots, lentreprise veut passer un mode de production en juste temps et ce malgr les diffrents temps de cycle, nomenclatures et main duvre ncessaires pour chaque produit. Pour cela lentreprise se doit de rsoudre les diffrents problmes qui ont t abords, soit rduire le temps de changement de srie afin de permettre de rduire la taille de lot, pouvoir dtecter les problmes de qualits avant quils ne se rpandent sur toute la chaine de production, baisser les niveaux de stocks den-cours et fiabiliser les niveaux de stocks de matires premires afin de supprimer le risque de rupture de stock. Mthodes utilises Just-In-Time Lentreprise a appliqu les principes du Just-In-Time pour transforme son systme de production, notamment en mettant en place un flux tir par laval afin de faire face son surstockage den-cours de production PDCA SLC a utilis la mthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) afin de mener ses chantiers damlioration se positionnant ainsi dans un esprit Kaizen damlioration continue. Lentreprise a galement men un travail de standardisation afin de gnraliser les amliorations lensemble de lorganisation. A noter que lentreprise na pas utilis de dmarche permettant didentifier les chantiers damlioration, cela sexplique par le fait quelle avait parfaitement conscience des problmes quelle devait rsoudre afin datteindre son objectif. Outils Lean utiliss Kanban Afin de tirer la production par laval, lentreprise a opt pour lutilisation de cartes Kanban permettant dliminer le problme de stocks important den-cours. SMED Pour pouvoir produire selon la demande du client, lentreprise doit tre capable de passer rapidement de la production dune rfrence une autre, ainsi, SLC a utilis le SMED pour rduire le temps de changement de srie des machines. Heijunka Lentreprise utilisait prcdemment des lots de production trop importants nuisant la flexibilit du systme de production, afin de rsoudre cela, lutilisation du Heijunka a t ncessaire. Le Heikunka a permis de rduire la taille des lots de production. Lentreprise utilise la boite de nivellement afin de grer ses Kanbans, lisser la charge de production et ainsi garantir une plus grande flexibilit de loutil de production. Rsultats obtenus Rduction du temps de changement de srie Le temps de changement de srie est pass de 4 heures 10 minutes. Flexibilit du systme de production Loutil de production est pass de la production d1.5 famille de produit en moyenne 4.3 familles de produit, soit quasiment trois fois plus avec la mme main duvre. Rduction du temps de cycle Le temps de cycl a t rduit de 52 en passant de 57 jours en moyenne 27 jours. Rduction du niveau des stocks den-cours Les stocks den-cours de production ont eux t rduits de 38. Gain de productivit Lentreprise a constat une conomie de 170 heures de travail par mois. Limpact de limplmentation du Lean sur la performance des usines de fabrication de lentreprise SLC est indniable, avec des volutions deux chiffres en terme de pourcentages, voir trois ou quatre chiffres. Ce gain en terme de performance apport par le Lean est confirm par le fait que lentreprise ait t convaincu par ce mode de fonctionnement et ait choisi de le perptuer en se fixant des objectifs plus ambitieux, SLC voulant tendre vers le One Piece Flow. Le cas des usines de Metronic Xomed Medtronic Xomaed est une filiale amricaine de Metronic, leader mondial sur les technologies et solution mdicales, le cas de cet entreprise est bien diffrent du cas prcedent, en effet, ici Medtronic Xomed ne connat pas de problmes remettant en cause son buisness mais choisit de son propre chef dimplmenter le Lean afin de gagner en performance et daccomplir ses objectifs, nous allons donc tudier cet implmentation. Contexte Pour la filiale de Medtronic, les affaires se droulaient bien et les chiffres taient au rendez-vous, cependant, lentreprise cherchait toujours amliorer ses indicateurs et cherchait un moyen pour atteindre ses objectifs ambitieux. Ainsi, des membres de lorganisation furent sduit lors dune confrence portant sur le Lean et dcidrent davoir recours des consultant qui les formeraient lutilisation des outils Lean et les accompagneraient dans une dmarche dimplmentation du Lean. Objectif Garantir la qualit exige par les clients Etant donn la nature des produits de Medtronic Xomed, la qualit de ces derniers est absolument vitale. Ainsi, il est tout naturel pour lentreprise davoir pour principal objectif de garantir la qualit des produits dans une approche oriente client. Cela concide parfaitement avec la vision propos par le Lean dont lobjectif est la satisfaction du client. Optimiser lutilisation de lespace et des ressources humaines Un des indicateurs rgissant le pilotage de la filiale de Medtronic est le revenu gnr par employ et par pied carr (square feet, lquivalent de 0,09 mtre carr). Lun des objectifs de lentreprise est donc dutiliser de manire plus efficiente ses ressources humaines et son espace. Amliorer la rotation des stocks Lentreprise a pour objectif daugmenter la rotation de stock, ceci explique le choix du Lean dont une des consquences notables est la diminution des niveaux de stock et lamlioration de la rotation des stocks. Rduire le temps de cycle Medtronic Xomed a pour objectif de rduire son temps de cycle, encore une fois, le choix du Lean est judicieux car cest un de ces bienfaits (comme le montre le cas prcdent). Eliminer les gaspillages Lentreprise cherche constamment liminer les gaspillages afin dtre plus performante. Ce quon constate travers ces objectifs, cest quils ressemblent normments aux objectifs quaurait une entreprise Lean, en effet, llimination des gaspillages et lattention port la conformit la qualit exig par les clients sont des aspects centraux du Lean. De plus, les autres objectifs de lentreprise correspondent aux apports que lon peut observer lors de limplmentation du Lean une organisation. Lorsque lon connait les objectifs de Medtronic Xomed, leur attrait pour le Lean est tout fait logique et comprhensible. Mthodes utilises Just-In-Time Lentreprise a choisi de passer un systme de production en Just-In-Time tir par le client, ce systme de production collant ses objectifs de rduire le temps de cycle et damliorer la rotation des stocks. PDCA Afin de mener ces chantiers damlioration dans une optique Kaizen, lentreprise a utilis la mthode PDCA alli un travail de standardisation permettant de rpandre les amliorations mises en place lensemble de lorganisation. Les 3G Les 3G et notamment le Gemba ont jou un rle majeur dans limplmentation du Lean chez Medtronic Xomed car il a permis que les projets visant gagner en performance restent cohrent par rapport au terrain et soient adapt la ralit de celui-ci. Ce facteur est cl dans le succs de ces projets car la performance est cre sur le terrain. Management Visuel La filiale a utilis le management visuel afin de supprimer certains Mudas mais aussi en lalliant au standard et au PDCA pour focaliser lattention des ressources humaines sur les points jugs essentiels. Elimination constante de Mudas Cette mthode utilise par lensemble des organisations Lean rejoint loptique Kaizen damlioration continue, il sagit tout simplement de chasser continuellement les Mudas afin de les supprimer ou les rduire pour impacter positivement la performance de lentreprise. . Outils Lean utiliss VSM Le Value Stream Mapping a t loutil central de la transformation de Medtronic Xomed, en effet, cest sur cet outil qua port lessentiel de la formation quon suivi les employs et cest le premier outil quils ont utilis dans leur transformation en entreprise Lean. Cet outil a permis de cibler les chantiers damliorations, les prioriser et choisir les outils utiliser et le plan daction suivre. 5S Comme toute transformation vers le Lean, un mode dorganisation Lean a du tre mis en place dans lentreprise, ainsi, lorganisation sest vu gnralis le 5S sur lensemble de la filiale afin de rduire les gaspillages lis aux problmes de rangement, organisation, nettoyage Kanban Le Kanaban est loutil recommand par le Lean pour tout entreprise voulant passer un mode de production en Just-In-Time, cest outil a donc t utilis par Medtronic Xomed pour pouvoir tirer la producion par laval en suivant le rythme de production impos par le Takt Time. Cellule de production en U Un des objectifs de lentreprise tait de mieux exploiter lespace qui est sa disposition, lentreprise sest donc tourne vers cet outil reconnu pour sa capacit rduire lespace ncessaire la production. Rsultats obtenus Gain de productivit Suite limplmentation du Lean, on observe un gain de 20 en productivit du processus fabrication, et un gain de 34 de la productivit du processus distribution. Rduction du temps de cycle Le temps de cycle a t rduit de 70. Optimisation de lespace La meilleure exploitation de lespace a permis lentreprise de rduire lespace quelle utilise de 33. Amlioration de la rotation des stocks Le taux de rotation des stocks est pass d1.5 2.4 soit une amlioration de 60. Amlioration du taux de satisfaction des commandes clients Suite limplmentation du Lean, le taux de satisfaction des commandes clients est pass de 85 95. Ces rsultats ont t obtenus suite la premire anne de fonctionnement de Medtronic Xomed en tant quentreprise Lean. Ces rsultats nous donne une ide globale sur limpact de limplmentation sur la performance aprs un an, mais on peut galement avoir une ide de limpact quil a progressivement eu sur cette performance, pour cela, nous allons zoomer sur limpact quont eu la mise en place du Just-In-Time, les cellules de production en U, les Kanbans et les 5S sur la performance de lentreprise et ceci en suivant lvolution de la zone ddi la production et une liste dindicateurs suivant la performance de cette zone. Ces indicateurs sont le chiffre daffaire gnr par cette zone, le nombre doprateurs travaillant sur cette zone, les revenus par employs et par pied carr (square feet). Voici les trois phases illustrant lvolution de cette zone. La premire phase ou situation initiale est illustre travers la figure 12 Lors de la premire phase, on observe un atelier de production dont les flux se croisent et dont lorganisation laisse dsirer, on peut penser que lespace utilis pour cet atelier de production est trop important. La seconde phase ou situation intermdiaire est illustre travers la figure 13 ci-dessous Lors de cette deuxime phase, on constate que la mme zone contient deux ateliers de production, le premier ayant t rorganis en cellule de production en U et travers lutilisation dautres outils (Kanban, 5S). Les gains faits en espace ont permis de mettre un deuxime atelier de production boostant ainsi les indicateurs (Chiffre daffaire et revenu par square feet quasiment doubls, revenu par employ en augmentation de 22), le nombre demploy est le seul indicateur ne pas stre amlior, celui-ci ayant augment de 9 units mais cela sexplique par lajout dun nouvel atelier de production, et surtout se rvle insignificatif du fait que le revenu gnr par employ ait augment malgr laugmentation du nombre demploy. Cependant, ces indicateurs pourraient connatre une augmentation encore plus importante si le deuxime atelier connaissait la mme rorganisation qua connue le premier. Nous avons ensuite la phase finale illustre par la figure 14 Ici on constate que pour la mme surface, on a maintenant trois ateliers de production grce une rorganisation de latelier Erasers similaire la rorganisation qua connue le premier atelier. Grce ces outils, le chiffre daffaire a augment de 18 du fait de lajout dun atelier, le revenu par square feet a augment de 18 en raison dune meilleure utilisation de lespace permettant un chiffre daffaire plus lev pour la mme surface, et surtout une augmentation du revenu par employ de 35 grce la suppression de trois postes au moyen dun meilleur lissage de charge et de la suppression de nombreux mudas. En conclusion, en vue de ces deux tudes de cas mais aussi lensemble de la revue de littrature, le Lean reprsente un outil de performance indniable, celui-ci gnrant des amliorations au niveau des stocks, du temps de cycle, de la productivit, des finances, de la satisfaction client et mme de la motivation du personnel. Ces amliorations sont accessibles toute organisation mettant en place le Lean correctement. Toujours faut-il le mettre en place correctement, en effet, la comprhension du Lean en tant que philosophie ou tat desprit plus quune liste doutils est essentiels la russite de ce dernier, nombreuses sont les entreprises rduisant le Lean un aspect de celui-ci (le Just-In-Time par exemple) ou ses outils. Or, lapplication du Lean sans ses principes mnera invitablement lchec, il en va de mme si le Lean est implment sans une mthodologie et une dmarche fiable et mticuleuse, de nombreux critres devant tre satisfaits pour le succs de limplmentation tel que lengagement de la direction ou lengagement des employs. De nombreux risques jonchent la route quest limplmentation et lintgration du Lean une organisation, cependant, si ces piges sont vits et que la dmarche est effectue correctement, les bienfaits sont innombrables et impactant. Cela est dautant plus vrai pour les entreprises industrielles du fait que le Lean a dabord t dsign pour celle-ci, mais celui-ci est aujourdhui efficace quel que soit lorganisation et il reprsente indniablement un outil de performance. On peut galement noter que le Lean tant dfini plus par sa dmarche que par ses outils, son application et ses bnfices sont transposables dautres types dorganisation, cette transposition est dores et dj dactualit, de nombreuses organisations travers le monde dans divers secteurs tel que les services ou les administrations appliquent dj le Lean avec succs. Cependant, il faut galement noter la non exhaustivit de ce travail, le Lean est un phnomne extrmement large englobant un nombre trs important doutils, de principes et de rgles suivre, la nature du travail fait que lon ne peut explorer toute ltendue du phnomne et quil a donc fallu slectionner ce qui a t jug essentiel, mais ce travail pourrait tre complt en explorant quautes aspects du phnomne. Une fois les apports thoriques du Lean abords, il est temps de vrifier la validit de ces apports dans la ralit marocaine, ce que nous avons fait travers notre tude. Partie 2- Le Lean en tant quoutil de performance logistique Lors de notre revue de littrature, nous avons pu constater les nombreux apports du Lean la performance logistique de nombreux types dorganisations, notamment des industries. Une fois le cadre thorique tabli, nous sommes en mesure de vrifier si les bienfaits thoriques du Lean restent les mmes dans le contexte industriel marocain. Ainsi, nous pourrons dterminer en quoi le Lean est un outil de performance logistique dans un contexte industriel marocain bien particulier, et si cet outil de performance logistique est le mme que dans dautres contextes, doit-il tre implment diffremmentou au contraire est-il un outil universel Nous tcherons de rpondre ces questions travers cette partie o nous prendrons trois cas dindustries dans des secteurs diffrents et avec des niveaux dimplmentation du Lean diffrents, ltude de ces trois cas nous permettra danalyser loutil quest le Lean sous trois angles diffrents afin de rpondre au mieux notre problmatique. Notre rponse prendra la forme dun DMAIC, nous dfinirions donc le cadre de ltude, effectuerons des mesures pour les trois industries travers des audits, puis nous analyserons et interprterons ces rsultats avant de donner un plan damlioration et les outils de suivi permettant dassurer le contrle et le suivi de ces amliorations. Chapitre 1 Cadre de ltude Cette partie visera prsenter le cadre de ltude, permettant ainsi de mieux comprendre ltude, les questions que celle-ci abordera et les rponses quelle cherche trouver, mais galement les raisons pour lesquelles elle t effectue de la sorte. Section 1- Prsentation gnrale du cas dtude Ainsi, nous dbuterons tout dabord par une prsentation du sujet de ltude, il sagira dexpliciter sur quoi ltude portera, les thmes quelle abordera et les questionnements quelle soulvera, donnant ainsi une premire image sur le droulement de cette dernire. Objectifs de ltude Ltude suivante a t ralis dans loptique de rpondre de nombreux objectifs, sa conception, son droulement et son traitement ont t fait de tel sorte satisfaire ces objectifs, afin de mieux comprendre ltude, il est donc essentiel de connatre ses objectifs afin de comprendre le pourquoi de la chose, voici donc les diffrents objectifs poursuivis par cette tude Lobjectif premier de cette tude est d rpondre la problmatique suivante En quoi le Lean est un outil de performance logistique. Cependant, sa finalit nest pas l, en effet, elle ambitionne de rpondre aux nombreuses questions que se posent certaines entreprises marocaines sur les pratiques du Lean et leur efficacit que ces questions soient poses par scepticisme, par crainte de linconnu ou tout simplement par manque dinformation sur le sujet. Ainsi, lambition de cette tude est galement de donner une preuve concrte des bienfaits du Lean management travers des exemples provenant du contexte industriel marocain auquel les entreprises se posant ces questions pourront sidentifier. Les rponses ces questions se devront dtres dtaills et chiffrs afin dtre plus illustr et convaincant. Ainsi, ltude visera mettre en vidence le lien entre le Lean et la performance logistique en croisant les donnes lis la performance logistique des entreprises et celles-lies leur degr dutilisation du Lean, ainsi, on pourra constater comment la performance logistique est corrle lutilisation du Lean. Le degr de corrlation entre ces deux facteurs pourra promouvoir le lean en tant que vecteur doptimisation de la logistique dans la supply chain industriel marocaine et donc aider gnraliser le phnomne au secteur industriel du pays en luttant contre la rsistance au changement auquel ce phnomne peut faire face. Une fois cette premire tape atteinte, nous irons au-del de la preuve pure et simple en fournissant ces entreprises un cadre de rfrence de lutilisation du Lean en apportant ces dernires les best practices de lapplication du Lean, ces meilleures pratiques venant dentreprises industrielles marocaines, elles ne pourront qutre adaptes au contexte des entreprises auxquels sont destins ces rponses. Ces meilleurs pratiques devront tre accompagns des impacts quelles engendrent ainsi que des conseils sur lapplication de ces pratiques et la mthodologie de ces dernires afin de permettre aux entreprises de pouvoir bnficier des impacts de ces pratiques en les implmentant correctement dans leur organisation, vitant ainsi les piges pouvant nuire lefficacit de ces pratiques voir mme faire quelles soient contreproductives. La dmarche danalyse et dinterprtation aura pour objectif didentifier les vecteurs de succs de limplmentation des pratiques Lean dans une organisation, ainsi, nous pourrons comprendre ce qui fait le succs dune dmarche Lean dans le contexte industriel marocain et donc identifier clairement ce quil est ncessaire de mettre en place afin de garantir lefficacit du Lean et son implmentation au sein dune entreprise industrielle marocaine. Enfin, ltude vise proposer un guide dutilisation de lapplication de pratiques centrales du Lean en proposant un rfrentiel dimplmentation de ces pratiques travers un plan damlioration concret destin Renault Nissan. Lentreprise faisant partie du secteur industriel et au contexte marocain dautre entreprise pour se rfrer au plan damlioration propos, celui-ci pouvant ainsi servir de modle ou inspirer ne serait-ce quen partie de nombreuses autres industries marocaines qui se reconnatront ne serait-ce quen partie dans le cas de lentreprise. Ce plan damlioration sera dtaill afin de servir de cadre de rfrence aux entreprises souhaitant implmenter ces pratiques Lean leur organisation, il devra donc comporter la mthodologie adopter et les piges viter dans leur implmentation, il contiendra aussi des recommandations sur la manire de faire le suivi de ces amliorations et ainsi contrler leur bon droulement afin dajuster ces dernires si besoin. Ces diffrents objectifs vont rgir lensemble du droulement de ltude, ils visent rpondre aux nombreux questionnements soulevs par ce mmoire, la dmarche de dterminer ces objectifs est une phase cl de la conception de ltude en elle-mme car elle dtermine la direction que va prendre ltude et donc le droulement de cette dernire. Prsentation des entreprises Comme expliqu prcdemment, les trois entreprises faisant objet de ltude font toutes les trois partie du secteur industrielle marocain, cependant, chacune dentre elle fait dun type dindustrie diffrents et sont des degrs diffrents dintgration du Lean, nous permettant ainsi de disposer de trois cas distincts afin de rpondre aux questionnements soulevs. La premire entreprise est lusine Renault-Nissan de Tanger, elle fait partie du groupe Renault, le groupe, ancien de plus de 115 ans et prsent dans 128 pays, conoit, produit et commercialise des vhicules particuliers et utilitaires. Cest aujourdhui le quatrime plus grand producteur automobile au monde, notamment grce son alliance avec Nissan, et emploie plus de 120000 personnes travers le monde. Le groupe Renault est prsent au Maroc depuis 1928. Il est aujourdhui leader sur le march avec sept vhicules faisant partie des dix vhicules les plus vendus sur le royaume, il est galement le plus grand constructeur automobile au Maroc avec deux usines, lusine SOMACA base Casablanca et lusine Renault-Nissan base Tanger et inaugure en 2012. Lusine de Renault-Nissan Tanger emploie 7900 personnes, pour plus de dtail, vous pouvez trouver sa fiche signaltique en annexe (annexe 1). Nous tudierons galement lentreprise Matis Aerospace, faisant partie du groupe Safran. Ce groupe implant sur tous les continents est spcialis dans la haute technologie, notamment dans les quipements aronautiques. Le groupe a enregistr un chiffre daffaires de 16.5 milliards deuros en 2017 et compte 58000 employs. A noter que le groupe a acquis lentrepris Zodiac Aerospace ce qui devrais lui permettre datteindre un chiffre daffaire dapproximativement 21000 milliards deuro et un nombre demploy de 91000. Le groupe Safran accorde une importance particulire linnovation auquel elle a accord un budget d1.4 milliards deuro en 2017, ces innovations ayant abouti au dpt de 850 brevets en 2017. Le groupe est prsent au Maroc depuis 1999, il compte aujourdhui 7 entreprises et 2500 employs lui permettant dtre le leader du secteur aronautique. Parmi ces entreprises, on compte Matis Aerospace, cre en 2001 par une joint venture entre Safran et Boeing, elle produit des harnais lectrique, des moteurs davions et dhlicoptres et des cbles pour le compte dentreprises tel quAirbus et Boeing, elle a enregistr en 2015 un chiffre daffaire de 662 millions de dirhams, en employant 850 personnes. La joint venture base Casablanca a dailleurs reu le prix Boeing Performance Excellence Silver Award pour les annes 2015 et 2016, prix rcompensant les meilleurs fournisseurs de Boeing, reconnaissant Matis Aerospace comme son deuxime meilleur fournisseur au monde sur ces annes l. Pour plus de dtail, la fiche signaltique de lentreprise est disponible en annexe (annexe 2). Enfin, la troisime entreprise objet de notre tude est AMAG Confection, cest une entreprise marocaine dans lindustrie du textile, cette PME familiale base sur Tanger existe depuis 1987. Lentreprise produit et exporte des habits, notamment les habits fminins dans lesquels elle sest spcialise, pour le compte de marques dhabillement. AMAG Confection compte parmi ses clients les marques Inditex et El Corte Ingles. Lentreprise comptant plus de deux-cents employs est spcialise dans la coupe, le tissage et le repassage. Il est intressant de constater que nous avons faire trois secteurs diffrents, si les secteurs aronautique et automobile sont connus pour leur utilisation du Lean pouvant parfois tendre vers lexcellence en la matire, le secteur de lindustrie textile marocaine est connue pour ne pas du tout utiliser les pratiques Lean et souvent ne pas avoir les pr-requis en terme dorganisation pour pouvoir mettre en place le Lean. De plus, les entreprises Matis Aerospace et Renault Nissan sont des entreprises de grande taille faisant partie de multinational tandis que lentrepise AMAG Confection est une PME familiale, ces contrastes aboutiront forcment des diffrences de rsultats dans les tudes de ces entreprises, lanalyse de ces diffrences nous amnera tirer certaines conclusions. Section 2- Primtre de ltude Une fois le cadre de ltude correctement dfini, il reste en expliciter le primtre, si on sait dj quelles entreprises feront objet de ltude, il reste savoir quel processus et quelles facettes de ces entreprises seront les sujet de ltude, en dautre terme sur quoi portera ltude. Ainsi, cette partie vise dfinir les modalits du droulement de ltude. Mthodologie de ltude Afin de mieux dfinir le primtre de ltude, il est essentiel dexpliquer la mthodologie utilise. Ainsi, nous allons dtailler la dmarche de ltude afin de mieux comprendre sur quoi celle-ci porte et comment elle rpondra aux diffrents questionnements soulevs. Cette tude prendra la forme dun DMAIC (Dfinir/Define, Mesurer/Mesure, Analyser/Analyze, Amliorer/Improve, et Contrler/Control) Define Comme il a t expliqu prcdemment, ltude porte sur trois entreprises industrielles de tailles et secteurs diffrents, pour tre plus prcis, ce sont les trois processus de gestion de stock de ces entreprises qui seront sujets de ltude, du moins dans un premier temps. Dans un second temps, cest le niveau dintgration du Lean travers la mesure de ces outils qui sera sujet de ltude pour ces trois entreprises, et ce sur lensemble de la supply chain. Measure Pour ce faire, nous passerons par des audits sur les entreprises objets de ltude, ces audits utiliseront deux modles diffrents qui seront les outils de mesure nous permettant dvaluer la maturit du processus de gestion de stock de ces entreprises ainsi que leur niveau dintgration du Lean. Ainsi, ces outils de mesures sont les modles daudit suivant Le rfrentiel ASLOG Le modle IEMSE Le rfrentiel ASLOG qui vise mesurer le niveau dexcellence logistique de la supply chain dune entreprise. Celui-ci est particulirement adapt car il est multisectoriel (adapt tout les secteurs) et applicable des entreprises de toute taille. Il comporte plusieurs volets correspondant aux diffrents processus quil audite, nous nous contenterons dappliquer la partie du rfrentiel port sur la gestion de stock, ce processus tant celui que lon veut auditer chez les trois entreprises. Vous pourrez en savoir plus sur la forme que prend cet audit, les catgories abords et les questions poss lors de laudit dans les annexes (Annexe 3). Pour chaque question, une note allant de 0 3 est attribue en fonction de la pratique applique par lorganisation, les abrviations SO, NMR et NR correspondent respectivement Sans objet pour le site (SO) Cette abrviation est utilise lorsque lentreprise ne peut pas rpondre la question (absence dun stock de matire premire par exemple pour une entreprise de distribution) Note maximale rfrentiel (NMR) Cette abrviation correspond tout simplement la note maximale quon peut recevoir pour une question ou un chapitre Note attribue suivant rfrentiel (NR) Cette abrviation correspond la note qui est attribue lentreprise audite pour une question ou un chapitre suite son audit. Le modle IEMSE quant lui porte sur le degr dintgration du Lean lorganisation, il vise estimer ce degr dintgration en mesurant le nombre doutils Lean utiliss par lentreprise et le degr de maitrise de ces dits outils. Analyze Une fois ces audits effectus, il sagira alors danalyser et interprter les rsultats de ces derniers, pour cela, nous tenterons dtablir une corrlation entre les rsultats des deux audits pour dterminer la relation entre le degr dexcellence logistique des organisations et leur degr de maitrise du Lean pour vrifier sil existe une relation de cause effet entre les deux phnomnes. Lanalyse aura galement pour but de dterminer les causes racines des diffrentes dfaillances mises en vidence par les audits. Improve Enfin, en fonction des rsultats obtenus, des dfaillances mises en vidence par les audits et les analyses des rsultats de ces derniers, nous proposerons un plan damlioration lentreprise Renault-Nissan en tchant dutiliser les rsultats des audits pour cibler les bons chantiers damlioration. Ce plan se basera bien videmment sur les principes du Lean et utilisera ses outils pour permettre ces entreprises de remdier ces dfaillances, permettant par la mme occasion de corroborer les rsultats des audits sur lefficacit du Lean management en tant quoutil de performance logistique. Control Le plan damlioration contiendra galement un ensemble doutils, pratiques et recommandations permettant de faire le suivi des chantiers damlioration afin de permettre aux entreprises de sassurer de ladquation des actions damliorations leur objectif et de prendre les mesures correctives dajustement ncessaires dans le cas contraire. Plan de ltude Cette tude sest droule sur lensemble de la priode de stage, pour modliser le planning qui a t suivi, un diagramme GANTT a t utilis pour illustrer les diffrentes tapes qua suivi le projet, leur dure et leur date de dbut et de fin. Ce planning argi lavance du projet, il a t ajust au fut et mesure et a permis de garder une visibilit sur les avances du projet et les tapes venir ainsi que les livrables. La figure 15 illustre ce planning Ce planning illustre le droulement de ltude et a servi de feuille de route tout au long de cette dernire. Il reprsente galement le dernier lment explicatif du cadre de ltude. Tous les lments permettant de comprendre sur quoi porte ltude, sa mthodologie et son mode de droulement ont t abords. Une fois que nous avons ces lments en main, il est temps de passer au droulement de ltude en lui-mme. Chapitre 2 Audits et analyse Suite aux audits raliss, nous avons pu obtenir une indication prcise sur le niveau de maturit Lean de chacune des entreprises travers les outils et pratiques Lean maitriss et appliqus par chacune des entreprises, nous avons galement pu avoir des indications sur le niveau dexcellence logistique des organisation travers un audit de leur processus de stockage. Il sagira dans cette partie de comparer les diffrentes entreprises travers ces audits, didentifier les dfaillances mises en lumires par les audits et identifier leurs causes racines qui nous permettront de dresser un plan daction afin dy remdier. Section 1- Rsultat des audits Nous dbuterons cette partie par une prsentation des rsultat des audits, mettant ainsi en vidence les diffrences entre les entreprises que ce soit au niveau de la logistique travers laudit du processus de stockage selon le rfrentiel ASLOG, ou au niveau de la maturit Lean des entreprises travers le modle IEMSE valuant ltendue de la palette doutils et de pratiques Lean et leur maitrises. Nous nous baserons sur ces rsultats pour effectuer nos diffrentes analyses sur limpact du Lean sur la performance logistique. Rfrentiel ASLOG Comme expliqu prcdemment, laudit ASLOG fait office de guide de lexcellence logistique de la supply chain, il audite les diffrents processus de cette chane afin de dterminer le niveau dexcellence logistique de cette chane travers une liste de questions faisant offices de check list des bonnes pratiques logistiques. Lors de cette tude, nous avons audit les processus de gestion de stock des trois entreprises selon le rfrentiel ASLOG, avant de prsenter les rsultats de ces audits, nous allons commencer par une prsentation du processus de gestion de stock de ces entreprises travers un Flow Chart afin de mettre en vidence les premires diffrences entre la gestion des stocks des entreprises tudies et pour pouvoir donner une image du fonctionnement de ce processus chez chacune de ces organisations. Pour commencer, voici le flow chart du processus gestion de stock de Renault-Nissan illustr par la figure 16 Voici le Flow Chart du processus gestion de stock de Matis Aerospaceillustr par la figure 17 Enfin, voici le flow chart du processus gestion de stock dAMAG Confectionillustr par la figure 18 Une fois que nous avons une meilleure comprhension du fonctionnement du processus gestion de stock, nous pouvons passer aux rsultats des audits ASGLOG Commenons tout dabord par le processus gestion de stock de Renault-Nissan que nous illustrerons travers la figure 19 reprsentant la note globale obtenue par le processus gestion de stock de Renault-Nissan On constate que le processus de gestion de stock de Renault-Nissan a obtenu une note correspondant 63 de la note maximale avec une note de 19/30. La zone bleue correspondant aux points qui nont pas t obtenu lors de laudit. Un rsultat quivalent quasiment deux tiers de la note, la note maximale correspondant au summum de lexcellence logistique du processus. En zoomant sur les notes obtenues, on peut valuer de manire plus dtaill le processus gestion de stock de lentreprise travers les quatre catgories de laudit, ainsi, on retrouve ci-dessous la figure 20 illustrant les notes attribues lors de laudit sur chaque catgorie en comparaison avec la note maximale On observe que la performance logistique du processus gestion de stock de Renault-Nisan est ingalement distribue, en effet, si lentreprise excelle sur des catgories telles que la distribution (6.4), elle a plus de mal sur des catgories tel que les stocks (6.2 et 6.3). Si nous poussons encore le niveau de dtail, nous pouvons voir les notes obtenus pour chaque sous catgorie abords lors de laudit en comparaison avec la note maximale travers la figure 21 On peut observer travers cette figure lingalit de la distribution de la performance logistique de Renault-Nissan de manire plus accentue, avec certaines sous catgories o Renault-Nissan a obtenu la note maximale tel que la gestion des flux et des stocks (6.2.4), le suivi de la performance logistique (6.2.3) ou la gestion des stocks des produits finis (6.4.1) tandis quelle na obtenu aucun point pour le suivi de la performance logistique (6.2.2) ou un seul point sur trois pour la gestion des stocks fournisseurs (6.3.1). En se basant sur les rsultats dtailles disponibles dans les annexes (annexe 4), la performance du processus gestion de stock de Renault-Nissan est correcte, elle reste nanmoins perfectible, le processus ayant obtenu la note globale de dix-neuf pour une note maximale de trente. Cependant, lorsque lon tudie ces rsultats, on constate une performance insatisfaisante sur des points cls, pour cela il faut approfondir lanalyse. Laudit se divise en quatre catgories les flux physiques, les stocks 1, les stocks 2 et la distribution. Voici les notes obtenus par le processus de gestion de stock de Renault-Nissan sur chacune de ces catgories Les flux physiques 6/9 Les stocks 1 9/15 Les stocks 2 1/3 La distribution 3/3 Note globale 19/30 On observe des notes moyennes voir faibles sur les catgories Les stocks 1 et Les stocks 2 avec un total de 10/18, traduisant certaines dfaillances du processus de gestion de stock de lentreprise, les dfaillances les plus grandes tant au niveau des sous catgories La gestion des flux et des stocks, Le suivi de la performance logistique et la gestion des stocks des fournisseurs. Les dfaillances sur ces catgories se traduisent par des problmes majeurs que rencontre ce processus aboutissant un sur-stockage. Laudit met donc la lumire sur les dfaillances que doit corriger Renault-Nissan au niveau de son processus gestion de stock afin que ce dernier passe dun processus correcte un processus performant. Voici les rsultats de laudit ASLOG de Matis Aerospacereprsent par la figure 22 ci-dessous illustrant la note globale obtenue par le processus gestion de stock de Matis Aerospace Le processus de gestion de stock de Matis Aerospace a obtenu une note correspondant 70 de la note maximale avec une note de 23/33. Nous observerons maintenant une valuation plus dtaille du processus travers les quatre catgories de laudit, ainsi, on retrouve ci-dessous la figure 23 illustrant les notes attribues lors de laudit sur chaque catgorie en comparaison avec la note maximale On observe que la performance logistique du processus gestion de stock de Matis Aerospace est distribue de manire plus gale que celui de Renault-Nissan, en effet, hormis la catgorie Les flux physiques (6.1), lentreprise a des notes plutt bonnes sur lensemble de catgories. Si nous poussons encore le niveau de dtail, nous pouvons voir les notes obtenus pour chaque sous catgorie abords lors de laudit en comparaison avec la note maximale travers la figure 24 Figure SEQ Figure ARABIC 24 Note par sous-catgorie audit ASLOG Matis Aerospace Source Ralis par mes soins Cette figure nous permet dobserver que le processus de gestion des stocks de Matis Aerospace est globalement performant, en effet, de nombreuses sous catgories ont obtenu des notes maximales ou levs lors de laudit. Nanmoins, ce processus possde quelques points faibles aves des notes nuls ou faibles pour certaines catgories telles que la gestion de lactivit (6.1.2) ou la gestion des flux et des stocks (6.2.4). En se basant sur les rsultats dtaills de laudit disponibles dans les annexes (annexe 5), on peut conclure que le processus de gestion de stock de Matis Aerospace est globalement performant, en effet, lentreprise a obtenu la note globale de vingt-trois, la note maximale tant de trente trois. Sur les quatre catgories constituant cet audit, voici les notes attribus au processus de gestion de stock de Matis Aerospace Les flux physiques 4/9 Les stocks 1 11/15 Les stocks 2 2/3 La distribution 6/6 Note globale 23/33 On constate que pour trois des quatre catgories, le processus de gestion de stock a obtenu des notes traduisant un haut niveau de performance, la catgorie distribution ayant mme eu la note maximum signifiant le summum de lexcellence logistique. Lentreprise a cependant une note peu satisfaisante pour la catgorie flux physique en raison de labsence dune des pratiques de la catgorie. Globalement, Matis Aerospace applique la grande majorit des pratiques de lexcellence logistique propos par le rfrentiel ASLOG, et son application est trs bonne puisque les notes de 2 et 3 ont t attribus pour la majorit de ces pratiques. Lentreprise doit cependant travailler sur les quelques dfaillances de son processus de gestion de stock mises en lumire par laudit. Enfin, voici les rsultats de laudit ASLOG du processus gestion de stock dAMAG Confection illustrs par la figure 25 ci-dessous illustrant la note globale obtenue par le processus gestion de stock dAMAG Confection Le processus de gestion de stock de Matis Aerospace a obtenu une note correspondant 30 de la note maximale avec une note de 9/30. Nous passerons maintenant lvaluation plus dtaille du processus travers les quatre catgories de laudit, ainsi, on retrouve ci-dessous la figure 26 illustrant les notes attribues lors de laudit sur chaque catgorie en comparaison avec la note maximale Lorsque nous analysons la figure, on observe que le problme concernant le processus de gestion des stocks dAMAG Confection nest pas la distribution ingale de la performance mais une performance globalement faible, la catgorie distribution (6.4) tant la seule obtenir une note satisfaisante. Si nous poussons encore le niveau de dtail, nous pouvons voir les notes obtenus pour chaque sous catgorie abords lors de laudit en comparaison avec la note maximale travers la figure 27 ci-dessous A travers cette figure, on peut observer une dfaillance globale du processus de gestion des stocks dAMAG Confection avec une majorit des sous catgories ayant obtenus des notes nuls ou faibles. En se rfrant aux rsultats de laudit disponible dans les annexes (annexe 6), le constat est alarmant, le processus gestion de stock dAMAG Confection est reconcevoir compltement, les dfaillances sont innombrables. Ce constat se traduit par une note de neuf pour une note maximale de trente, sur les quatre catgories constituant cet audit, voici les notes attribus au processus de gestion de stock dAMAG Confection Les flux physiques 4/9 Les stocks 1 2/15 Les stocks 2 1/3 La distribution 2/3 Note globale 9/30 Les rsultats de laudit sont alarmants et mettent en vidence de trop nombreuses dfaillances pour les traiter une une, cest le processus dans son intgralit qui doit tre repens, de nombreux chantiers damlioration devront tre mens paralllement au renouvellement de ce processus. Modle IEMSE Laudit IEMSE quant lui a pour rle de donner une indication sur la maturit Lean dune organisation travers ltendue du panel doutils et de pratiques Lean maitriss et le degr de maitrise de ces pratiques. Ainsi, les rsultats de ces audits nous permettrons de juger du niveau de maitrise du Lean des entreprises sujettes ltude, suite ces audits, voici les rsultats obtenus pour chaque entreprise Pour commencer, voici les rsultats de laudit IEMSE de Renault-Nissan, on peut trouver ci-dessous la figure 28 illustrant les rsultats de cet audit On constate que 41 des outils et pratiques utiliss par Renault-Nissan sont utiliss systmatiquement et 27 son utiliss avec une mthode fiable qui pourrait tre gnralise lensemble de lorganisation. 68 des outils et pratiques Lean de laudit sont donc maitriss correctement par Renault-Nissan ce qui tmoigne dune certaine maturit Lean. En analysant les rsultats dtaills de laudit disponibles en annexes (annexe 7), nous constatons que lentreprise Renault-Nissan dispose dune certaine maturit Lean, en effet, de nombreux outils et pratiques Lean son dploys au sein de lorganisation, certain mieux que dautres. Seul quatre des vingt-deux outils et pratiques de laudit nexistent pas au sein de lentreprise, et neuf de ces pratiques des outils et pratiques sont utiliss systmatiquement, soit prs de la moiti des pratiques de laudit. Lentreprise peut cependant atteindre un niveau de maturit Lean suprieure en menant un certain nombre de chantiers damlioration, de nombreuses pratiques existant dans la thorie au sein de lentreprise mais ntant pas appliqus sur le terrain, dautres tant utiliss sur des dpartements spcifiques selon une mthode fiable mais ntant pas gnralises lensemble de lorganisation. Voici les rsultats de laudit IEMSE de Matis Aerospace, on trouve ci-dessous la figure 29 illustrant les rsultats de laudit pour lentreprise On peut voir travers cette figure que lentreprise utilise systmatiquement 55 des outils et pratiques de laudit, 5 sont mme utiliss avec exemplarit et 18 sont utiliss avec une mthode fiable. 78 des outils et pratiques sont donc utiliss correctement ce qui tmoigne dune maturit Lean importante. En se rfrant aux rsultats dtaills de laudit disponibles en annexes (Annexe 8), on constate que lentreprise Matis Aerospace applique une grande varit doutils et pratiques Lean, seul cinq des vingt-deux pratiques et outils Lean nexistent pas chez lentreprise. De plus, lentreprise a une matrise plus que satisfaisante, en effet, plus de la moiti des outils et pratiques sont utiliss systmatiquement et avec une mthode fiable, quatre dentre eux sont utiliss avec une mthode fiable pouvant tre gnralise lensemble de lorganisation, et un dentre eux est utilis de manire exemplaire. On peut conclure des rsultats de cet audit que Matis Aerospace est une organisation Lean globalement mature, il reste cependant des chantiers damlioration pour atteindre lexcellence en la matire. Enfin, voici les rsultats de laudit IEMSE dAMAG Confection reprsent par la figure 30 Figure SEQ Figure ARABIC 30 Rsultat de laudit IEMSE AMAG Confection Source Ralis par mes soins A travers cette figure, on remarque de 59 des outils et pratiques de laudit sont inexistant chez AMAG Confection et que seul 14 sont utiliss correctement. On constate que lentreprise AMAG Confection na que peu voir pas de notion de ce quest le Lean, en effet, elle napplique que trs peu doutils et de pratiques Lean, seul neuf des vingt-deux pratiques et outils Lean existent chez lentreprise. De plus, lentreprise a une basique des quelques outils quelle applique, seul trois des neuf outils et pratiques existant au sein de lorganisation tant utilis avec une mthode fiable pouvant tre gnralis lensemble de lorganisation et aucun dentre ntant utilis systmatiquement. Le constat qui a t fait durant cet audit est que de nombreux outils ou pratiques Lean sont utiliss inconsciemment par lentreprise, cest–dire quils existent au sein de lorganisation alors que ceux qui lutilisent nont aucune connaissance de cet outil, il est utilis instinctivement, sans que ces derniers aient conscience quils utilisent un outil. Lutilisation des quelques outils et pratiques Lean existant dans lorganisation nest pas formalise empchant les pratiques dont la mthode est fiable dtre utiliss systmatiquement. Lentreprise AMAG Confection est donc une entreprise ne disposant daucune maturit Lean, elle na aucune connaissance en la matire et nutilise pas de pratiques et outils Lean dans son fonctionnement journalier, certaines pratiques existent mais sont utiliss occasionnellement et ne sont pas formaliss, il existe de nombreux chantiers damlioration qui permettraient lentreprise dutiliser certaines de ces pratiques. Une culture Lean doit tre implmente lentreprise si elle souhaite utiliser correctement ces pratiques. Une fois que les rsultats de ces audits ont t tudis, il est possible de passer lanalyse de ces rsultats, cette analyse tant celle qui nous permettra de formuler des rponses nos questionnements et notre problmatique, elle nous permettra galement de formuler notre plan daction de manire cohrente et adquate. Section 2- Analyse des rsultats A partir des rsultats des audits, il nous est maintenant deffectuer des analyses visant comprendre do viennent les dfaillances et ainsi pouvoir y remdier par la suite. Analyse des dfaillances Lean Lors des audits effectus, la lumire a t mise sur plusieurs dfaillances, lanalyse de ces dfaillances a pour but de dterminer les causes racines de ces erreurs afin de pouvoir les corriger travers le plan daction qui suivra, nous dbuterons pas les dfaillances mises en vidence par laudit IEMSE Lorsquon observe les rsultats de laudit IEMSE de Renault-Nissan (figure 28), on observe quun nombre relativement important doutils et pratiques existent au sein de lentreprise mais ne sont pas appliqus systmatiquement, en effet ces outils et pratiques sont au nombre de neuf, six dentre eux sont prsent dans lentreprise avec une mthode fiable mais malgr cela ils ne sont pas utiliss systmatiquement. Trois des outils et pratiques existent Renault-Nissan mais la mthode dont ils sont utiliss nest pas fiable, et ils ne sont donc pas utiliss systmatiquement. On est en droit de se demander la raison de cela. Une autre question est la raison de labsence de certains outils et pratiques, et surtout, est-ce-que leur prsence serait ncessaire ou utile lentreprise. Ainsi, nous allons lister les outils et pratiques concerns par ces questionset tcher dapporter un dbut de rponse ces questionsen commenant par les outils et pratiques inexistants Flux tir Lentreprise fonctionne en flux pouss, en soi ce nest pas un problme tant que les stocks sont maitriss, cette pratique nest pas indispensable et son application est loin dtre prioritaire. Le rapport A3 Cet outil nexiste pas au sein de lentreprise, cependant il pourrait tre mis en place aisment. Il nest pas prioritaire mais il serait utile Renault-Nissan. Le Takt Time Lentreprise ne fonctionne pas en Takt Time, cependant, elle respecte une cadence de production dun vhicule toutes les deux minutes sur les deux chaines de production soit une moyenne dun vhicule par minute. Le Takt Time nest pas une priorit pour Renault. VSM Le VSM est absent au sein de Renault, ce qui est surprenant pour une entreprise la maturit Lean plus que correcte, le VSM permet didentifier la non valeur ajoute et de prioriser les chantiers damlioration. Son application au sein de lentreprise devrait tre ncessaire et considre comme une priorit. Le premier constat suite cette liste et labsence intrigante du VSM, il faut poursuivre lanalyse pour mieux comprendre. Nous poursuivrons lanalyse en passant aux outils et pratiques existants mais dont la mthode nest pas fiable Llimination des Mudas Cette pratique existe Renault mais elle est utilise plus instinctivement quautre chose, il ny a pas de mthodologie suivie, chacun opre comme bon lui semble. Ceci peut notamment sexpliquer par une absence de VSM qui permettrait didentifier et prioriser les Mudas liminer et construire un plan de route suivre pour llimination de ces dis Mudas. Le lissage de charge de travail Le Lissage est effectu non pas via le Heijunka qui est loutil Lean le plus adapt cette pratique, mais travers une mthodologie diffrente. De plus, loutil utilis pour effectuer le lissage de charge de travail tait obsolte et non actualis. Voice of client (VOC) Cette pratique existe dans la thorie Renault-Nissan mais nest quasiment pas utilis. LAPW (Alliance Production Way) qui est le dpartement Lean de lentreprise a intgr ses pratiques dans la thorie, mais elle nest pas utilise sur le terrain. Enfin, passons aux pratiques et outils dont la mthode est fiable mais qui ne sont pas forcment utiliss systmatiquement Kanban Les Kanbans sont utiliss selon une mthodologie fiable et efficace, cependant, la version utilise par Renault est une variante utilisant une technologie particulire, le cot de cette technologie fait que la mthode ne peut tre gnralise lensemble de lorganisation. Jidoka Le Jidoka est utilise de faon fiable Renault-Nissan, cependant de mme que pour les Kanbans, il utilise une technologie coteuse ne pouvant tre gnralise lensemble de lentreprise. La thorie des contraintes (goulet dtranglement) Lentreprise utilise la thorie des contraintes de manire efficace, cependant, elle ne lutilise que sur certains chantiers damlioration tel que le SMED. DMAIC (SIPOC, Ishikawa, AMDEC) Les membres de lentreprise utilisent ces mthodes de rsolution des problmes efficacement lors des runions ou des brain storming, cependant, ces mthodes ne sont pas utiliss par tout les membres de lentreprise et il existe des runions o les problmes sont rsolus de manires plus traditionnelles. 5 Why Idem que pour le DMAIC Diagramme spaghetti Le diagramme spaghetti est utilis de manire fiable et efficace par lentreprise, cependant, il nest pas utilis dans tous les dpartements. Suite au listage de tous ces outils et les problmes lis leur non utilisation, il est ncessaire de dterminer les causes racines du manque de maturit Lean de Renault expliquant labsence et la mauvaise utilisation de certains outils et pratiques cls, pour cela, nous avons utilis le diagramme Ishikawa alli au 5 Whyque nous avons schmatis par la figure 31 Une fois les causes racines des dfaillances mises en lumires par laudit IEMSE dfinies, il est temps de passer lanalyse des dfaillances mises en vidence par laudit ASLOG. Analyse des dfaillances logistiques Lorsquon observe les rsultats de laudit ASLOG (annexe 4), on peut observer certaines dfaillances, en effet, laudit attribue des notes faibles au processus de gestion de stock de Renault-Nissan sur les sous catgories La gestion des flux et des stocks, Le suivi de la performance logistique et la gestion des stocks des fournisseurs. Ces sous-catgories correspondent aux questions suivantes Comment une gestion des stocks est-elles assure, Comment sont travaills les niveaux de stocks , Quelles rgles rgissent les stocks des fournisseurs pour les produits qui sont approvisionns. Toute comme pour notre analyse de laudit IEMSE, nous avons utilis le diagramme dIshikawa et les 5 Why pour dterminer les causes racines des dfaillances logistiques du processus gestion de stock chez Renault Nissanschmatiss ci-dessous par la figure 32 Si les rsultats des audits ont permis didentifier les diffrentes dfaillances en terme dexcellence logistique et de maturit Lean, lanalyse de ces rsultats nous a permis de dterminer les causes racines de ces dfaillances. Cette analyse nous permettra par la suite de dterminer un plan daction pour supprimer ces dfaillances en tablissant des chantiers damliorations visant liminer les causes racines des problmes rencontrs. Chapitre 3 Impact du Lean sur la performance logistique Une fois les audits effectus et les rsultats analyss, nous avons tous les outils en mains pour rpondre notre problmatique Dans quelle mesure le Lean permet-il de renforcer la performance logistique dune entreprise industrielle, cette partie visera donc apporter des rponses pour les entreprises ainsi que pour le lecteur en se basant sur les rsultats des audits et leurs analyses afin de confirmer ou infirmer les hypothses qui ont t faites lors de la revue de littrature sur le rle du Lean dans la performance logistique en utilisant comme cl de lecture les analyses qui ont t faites. Section 1- Corrlation entre la maturit Lean et lexcellence logistique Afin dapporter une rponse notre problmatique, nous analyserons et interprterons les rsultats obtenus par les audits afin de tirer des conclusions sur leffet du Lean sur la performance logistique en corrlant les rsultats des audits. Ainsi, cette partie nous permettra de tirer des conclusions sur limpact du Lean sur la performance logistique. Analyse Nous nous baserons sur des outils statistiques simples pour analyser les rsultats de ces audits, ainsi, nous avons matrialis sur un graphique le niveau de maturit Lean et le niveau de performance logistique de chacune des entreprises, pour cela, nous avons transform les notes en pourcentage en divisant les notes attribus chaque entreprise par la note maximale. Ce graphique en figure 33 nous permettra de comparer les niveaux de chaque entreprise Figure SEQ Figure ARABIC 33 Comparaison des niveaux et performance logistique et de maturit Lean des entreprises Source Ralis par mes soins Le premier constat que nous pouvons dresser est que la performance logistique des entreprises semble corrl a maturit Lean de lorganisation, en effet, on peut voir que Matis Aerospace, lentreprise ayant la maturit Lean la plus leve est galement celle dont la performance logistique est la plus leve. De mme pour lentreprise AMAG Confection dont la maturit Lean est la plus faible qui savre tre la moins performante au niveau logistique. Au-del de ce simple classement, la corrlation entre la maturit Lean et la performance logistique est visible par la simple observation du graphique, les colonnes correspondant la maturit Lean tant semblables celles correspondant la performance logistique. Nous avons ensuite calcul la corrlation entre la maturit Lean et la performance logistique en divisant les notes attribus aux trois entreprises par laudit ASLOG par les notes attribu par laudit IEMSE. En dautre terme, nous avons divis ce quon a chiffr comme la performance logistique des entreprises par ce quon a chiffr comme la maturit Lean de ces entreprises afin dobtenir un coefficient de corrlation entre ces deux variables. Ces coefficients ont t regroups travers le tableau 5 EntrepriseCoefficient de corrlationRenault-Nissan 1,33 Matis Aerospace 1,28 AMAG Confection 2,20 Tableau SEQ Tableau ARABIC 5 Coefficient de corrlation entre la maturit Lean et la performance logistique des entreprises Source Ralis par mes soins Nous constatons que les coefficients de corrlation entre la performance logistique et la maturit Lean de Renault-Nissan et de Matis Aerospace sont trs proches, celui dAMAG Confection est cependant moins proche de ces valeurs, en effet, il est approximativement 70 plus lev que les coefficients de Renault-Nissan et Matis Aerospace. La question qui se pose est donc la suivante Est-ce que le coefficient de corrlation entre la performance logistique et la maturit Lean est un indicateur pertinent En effet, si les coefficients de corrlation de Renault-Nissan et Matis Aerospace peuvent nous faire penser que cest le cas, le fait que le coefficient de corrlation dAMAG Confection soit bien plus lev semble infirmer cette hypothse. Nous rpondrons donc cette question dans notre interprtation de ces analyses. Interprtation Suite notre analyse, nous avons certaines cls de lectures nous permettant dapporter des rponses nos questionnements et notre problmatique. Ainsi, nous exploiterons les lments de rponse apporte par lanalyse pour apporter notre propre rponse au rle du Lean dans la performance logistique. Ces interprtations nous permettrons dapporter des affirmations sur la place du Lean en tant que vecteur de performance logistique dans lindustrie. Nous nous rfrerons tout dabord la figure 33 comparant les niveaux de maturit Lean et de performance logistique des trois entreprises objets de ltude. Le premier constat qui a t fait suite lanalyse de cette figure est la corrlation quil semblerait y avoir entre le niveau de maturit Lean et le niveau de performance logistique, en effet, lentreprise disposant de la maturit Lean la plus importante est celle qui est la plus performante logistiquement parlant, cette entreprise tant Matis Aerospace. Il en va de mme pour Renault-Nissan qui est lentreprise disposant de la seconde maturit Lean la plus importante et tant la deuxime en terme de performance logistique, idem pour AMAG Confection qui est la dernire des trois entreprises en terme de maturit Lean et de performance logistique. Ce premier constat nous permet de formuler lhypothse suivante La maturit Lean et la performance logistique sont deux variables corrles, signifiant que plus une entreprise disposera de maturit Lean, plus elle sera logistiquement performante. Cette hypothse semble se confirmer par la simple observation du graphique (figure 33), en effet, le graphique correspondant la comparaison de la performance logistique tant similaire au graphique correspondant la comparaison de la maturit Lean des entreprises objets de ltude. Encore faut-il vrifier si cette hypothse se confirme au niveau mathmatique. Ainsi, la suite de lanalyse nous a amen calculer le coefficient de corrlation entre la performance logistique et la maturit Lean (tableau 5), ce calcul nous mne deux constats, tout dabord, le constat que pour les cas de Renault-Nissan et Matis Aerospace, les coefficients de corrlation sont sensiblement proches, ce qui peut nous amener supposer que la maturit Lean et la performance logistique sont effectivement corrl et ce mme au sens mathmatique du mot. Cela signifiant quune augmentation de la maturit Lean dune entreprise entrainera une augmentation proportionnelle de la performance logistique de cette mme entreprise. Cependant, cette hypothse semble tre infirme par le second constat, celui que le coefficient de corrlation entre la performance logistique et la maturit Lean de lentreprise AMAG Confection est radicalement diffrent de ceux de Renault-Nissan et Matis Aerospace. En effet, le coefficient de corrlation calcul pour AMAG Confection est plus lev que celui calcul pour Renault Nissan de 65.41 et de 71.88 que celui calcul pour Matis Aerospace. Ce constat nous amne remettre en cause la pertinence de lindicateur quest le coefficient de corrlation et la validit de notre hypothse. Cependant, ce second constat est relativiser, AMALOG Confection tant une entreprise nayant aucune culture Lean, lutilisation sporadique et instinctive de quelques outils assimils au Lean donne la fausse impression que lentreprise possde une certaine maturit Lean mais que celle-ci est extrmement faible. La ralit es que lentreprise ne dispose daucune maturit Lean, elle na ni connaissance du Lean, ni conscience quelle utilise certain outils assimils au Lean, de plus leur utilisation est souvent irrgulire et non formalis. Cette correction change la donne, cela signifie que ce nest pas lindicateur quest le coefficient de corrlation qui nest pas pertinent, mais lutilisation de celui-ci pour le cas dAMAG Confection. AMAG Confection ne disposant en ralit daucune maturit Lean, on ne peut corrler cette variable sa performance logistique, en effet, on ne peut corrler quoi que ce soit une variable nulle, et cest le cas dAMAG Confection dont la maturit Lean dans la pratique est de zro. De plus, cette absence de maturit Lean fait que sa performance logistique nest aucunement base sur sa pratique du Lean, il est dans ce ca normal que le coefficient de corrlation calcule pour cette entreprise nait pas de valeur dans notre analyse. Ainsi, nous pouvons confirmer notre hypothse de la corrlation entre la maturit Lean et la performance logistique, une augmentation de la maturit Lean entrainant une augmentation de la performance logistique. Il faut cependant relativiser une des suppositions qui a t faite, celle quune augmentation de la maturit Lean dune entreprise entranerait une augmentation proportionnelle de la performance logistique de cette mme entreprise. Cette supposition vient du fait que les coefficients de corrlations calculs pour Matis Aerospace et Renault-Nissan sont sensiblement similaire, or, il faut rappeler que les entreprises Matis Aerospace et Renault Nissan sont des entreprises au niveau de maturit Lean relativement proche, ce niveau de maturit Lean, lhypothse du coefficient de corrlation est valide. Cependant, cette hypothse nest pas valable dans le cas dune implmentation du Lean une organisation, en effet, le passage du fonctionnement traditionnel au fonctionnement Lean entrane des changements spectaculaires entrainant une augmentation particulirement importante de la performance logistique. Cette implmentation du Lean correspondrait au passage dune maturit nulle ou trs faible (le cas dAMAG Confection par exemple) une maturit Lean moyenne, dans ce cas, laugmentation de la performance logistique sera plus importante que pour une entreprise passant dun niveau de maturit Lean moyen un niveau de maturit Lean lev. Le coefficient de corrlation varie en fonction du niveau de maturit Lean de lentreprise, celui-ci tant amen se rduire lorsque le niveau de maturit Lean augmente. Cette dernire interprtation sexplique par le fait que lorsque le Lean est implment une organisation, il y a dinnombrables problmes rsoudre, ce qui signifie quil y a dinnombrables chantiers damliorations et donc dopportunit de voir des augmentations dans la performance de lorganisation, notamment la performance logistique. Au fur et mesure que lentreprise gagne en maturit Lean, les problmes se rarfient et samenuisent, ceux-ci tant rsolus travers le Lean. Cela signifie que les chantiers damliorations eux aussi se rduisent et donc les opportunits de constater des amliorations dans la performance de lorganisation galement, ceci incluant la performance logistique de cette organisation. On peut conclure de lanalyse et linterprtation qui ont t effectus que la maturit Lean et la performance logistique sont effectivement corrls, laugmentation de la maturit Lean entrainant une augmentation proportionnelle de la performance logistique. Le coefficient selon lequel sopre cette augmentation est amen se rduire au fur et mesure que la maturit Lean augmente, cela est d une rduction des problmes rsoudre et donc des chantiers damlioration mener. Cest donc un argument en la faveur du Lean en tant quoutil de performance logistique, non seulement lexpansion de celui-ci dans lorganisation amne une augmentation de la performance logistique, mais de plus, une augmentation de la maturit Lean amne une rduction des dfaillances logistique. Le Lean reprsente donc un vritable vecteur de la performance logistique, les premiers rsultats sont trs rapide et impressionnants, cependant, cest sur le long terme que le Lean montre ses vritables effets sur la performance logistique, une augmentation soutenue dans temps de la maturit Lean aboutissant une augmentation tout aussi soutenue et rgulire de la performance logistique mais surtout un rapprochement de la perfection logistique avec une rduction des dfaillances corriger. Section 2- Plan damlioration Ayant dmontr limpact du Lean sur la performance logistique des industries, il sagira dans cette partie de donner ces industries le moyen de bnficier de ce vecteur de performance logistique. Cette partie consistera donc donner aux entreprises objet de notre tude un plan de route suivre afin datteindre le stade suivant dans leur maturit Lean et dans leur performance logistique et surtout de se maintenir ce niveau l. Plan daction Pour ce plan daction, nous nous baserons sur lanalyse des dfaillances qui a t faite suite aux audits raliss. Ainsi, ce plan daction aura pour but de remdier aux diffrentes dfaillances identifies en attaquant les causes racines mises en vidence par le diagramme Ishikawa (figures 30 et 31). Ainsi, nous listerons les principales causes racines que nous avons choisi de supprimer travers ce plan daction, et listerons des actions correctives pour chacune de ces causes Suite notre premier diagramme Ishikawa (figure 31), nous avons dtermin quune des causes racine principales du manque de maturit Lean au sein de Renault-Nissan est labsence de relle culture Lean, cela se matrialisant notamment par le fait que de nombreux employs ne savent pas ce quest le Lean malgr quils soient amens utiliser des pratiques Lean dans leur travail. Afin de bnficier pleinement des bienfaits du Lean et dutiliser ce phnomne comme vecteur de la performance logistique, il est ncessaire dinstaurer une vritable culture Lean, pour cela, il faudra obtenir lengagement des employs en les formant au Lean et ces bienfaits dans lobjectif de les convaincre de son bien fond. Pour que le Lean soit dploy efficacement et quil obtienne lengagement des employs, il est ncessaire quil soit proche du terrain, or, nous avons dtermin quune des causes racines du manque de maturit Lean de lentreprise est le fait que lAPW, le dpartement Lean de lorganisation, soit dissoci du terrain. Ce fonctionnement lointain du terrain aboutit une mconnaissance de la ralit de ce terrain et donc llaboration de pratiques et doutils qui ne seront au final pas utiliss car inadquats. Pour rsoudre cela, le dpartement APW devra se diviser en cellules, ces cellules seront prsentes sur les diffrents dpartements constituant le terrain, cest–dire les dpartements taulerie, emboutissage, peinture, montage, sous ensemble etc Ces cellules devront respecter les principes des 3G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu) afin que les outils et pratiques dvelopps par lAPW soient adapts la ralit du terrain. Dans cette optique, ces cellules pourraient organiser des Gemba Walk hebdomadaire afin de garder un il sur lavance des actions Lean et lapplication correcte des pratiques Lean sur le terrain. Une autre cause racine pour laquelle les outils et pratiques Lean dvelopps par lAPW ne sont pas systmatiquement appliqus est le fait que ces nouveaux outils et pratiques ne sont pas intgrs aux procdures ou au standard. Pour remdier cela, tout outil ou pratique qui aura t jug ligible lapplication au sein de lentreprise devra tre intgr aux procdures et aux standards correspondants. De plus, les employs concerns par cette pratique devront bnficier dune formation sur la dite pratique et la manire dont elle devra tre utilise. En ce qui concerne le manque de maturit Lean de Renault-Nissan, un des faits surprenants est labsence de VSM, or cet outil est une cl de succs de la dmarche Lean, il est indispensable pour le succs de la dmarche. En effet, celui-ci permet didentifier la non valeur ajoute, prioriser les chantiers damliorations, slectionner les outils Lean adquats et planifier le droulement des chantiers damlioration afin datteindre lobjectif de transformation vis. Il est donc urgent pour lentreprise de mettre en place le VSM et former les personnes qui seront amens lutiliser afin de pouvoir mener ses chantiers damlioration de manire adquate. Parmi les causes racines identifis suite au deuxime diagramme Ishikawa (figure 32), on constate que tout comme pour le dpartement APW, le dpartement achat est dconnect du terrain et travaille indpendamment des autres. Cela mne des approvisionnements alors que les niveaux des stocks sont dj levs, menant un sur-stockage. Ce constat rvle une des principales causes des dfaillances de Renault labsence de la notion de client/fournisseur interne. Cette notion centrale du Lean signifie que les diffrents processus au sein de lentreprise doivent avoir une relation de partenariat similaire celle entre un client et son fournisseur, amenant les processus devant travailler ensemble rellement collaborer et tenir compte de lintrt gnral au-del de lintrt du processus isol. Il est absolument ncessaire pour Renault-Nissan dinstaurer cette notion au sein de lorganisation afin dviter des problmes tel quun dpartement achat dont les approvisionnements sont raliss sans tenir compte des niveaux de stocks. Nous avons galement pu constater que certains dpartements font parfois face du sur-stockage, ceci tant notamment d au fait quil nexiste par de niveau maximum de stock permettant dempcher lapparition de ce problme. Lentreprise se doit dinstaurer des stocks contrls avec un niveau minimum et maximum. Ces stocks contrls devraient saccompagner de la mise en place de la mthode Kanban permettant de contrler les niveaux des stocks et des en-cours. De plus, lutilisation du Kanban sur le long terme permettra de rduire progressivement les niveaux des stocks et des en-cours. Afin de rcapituler ce plan daction et de le mettre en pratique, vous trouverez le tableau 6 reprsentant un rcapitulatif des actions entreprendre, les responsables de ces actions, la dure que devrait prendre chaque action et les gains escompts pour ces actions Tableau SEQ Tableau ARABIC 6 Plan daction Source Ralis par me soins Ce plan daction devrait liminer les causes racines des dfaillances Lean et logistique de Renault-Nissan et ainsi permettre une amlioration de lentreprise que ce soit sur sa maturit Lean ou sur son niveau de performance logistique. Nanmoins, pour sassurer que ce plan se droule correctement et quil ait les effets escompts, il faudra assurer un contrle et un suivi permettant de vrifier rgulirement les rsultats des actions entreprises. Contrle et suivi Afin de garantir que le plan daction aboutisse aux rsultats escompts il est ncessaire dassurer la dernire phase du DMAIC Le contrle et le suivi de notre plan daction. En effet, ce suivi est essentiel pour sassurer de lefficacit des actions entreprises ou au contraire pouvoir ajuster le tir en cas de rsultats infructueux. Laudit logistique que nous avons fait ayant port sur le processus de gestion des stocks, une partie importante des actions entreprises auront pour but datteindre lexcellence logistique pour ce processus, ainsi, nous avons mis en place un tableau de bord du processus de gestion de stock reprsent par le tableau 7 ci-dessous Tableau SEQ Tableau ARABIC 7 Tableau de bord processus gestion de stock Source Ralis par mes soins Ce tableau de bord aura pour but de contrler limpact des actions entreprises sur le processus gestion de stock travers les indicateurs ci-dessus. A noter que les cibles et seuils de surveillances ne sont pas indiqus dans le tableau de bord car ceux-ci sont amens changer en fonction des dpartements, des stocks tant prsents sur plusieurs dpartements diffrents, ces seuils seront fixs par les chefs datelier de ces diffrents dpartements. De plus, ces seuils seront amens changer en fonction des priodes, dans lidal, ils devront devenir plus ambitieux avec le temps. En cas de non atteinte de la cible ou datteinte du seuil de surveillance, il sera ncessaire deffectuer une analyse des causes racines ayant amen la non atteinte des objectifs afin de pouvoir mettre en place des actions correctives permettant de remdier ces dfaillances. Ce tableau de bord permettra de faire le suivi du plan daction dans sa globalit, mais il sera galement ncessaire dvaluer lefficacit des action individuellement afin de savoir quels ajustements il faudra faire en cas dobjectifs non atteints, ainsi, nous allons lister les actions entreprises et les mesures de contrle et suivi pour chacune de ces actions, ces mesures ne prendront pas forcment la forme dindicateurs vu la nature souvent structurelle des changements, mais elles permettront de confirmer que ces actions ont t effectus correctement Instauration dune culture Lean Nombre doutils et pratiques Lean utiliss. Comme expliqu prcdemment, il est possible dvaluer le niveau de maturit Lean par ltendu de panel doutils et pratiques Lean de lorganisation, il est donc tout naturel dvaluer lefficacit de linstauration dune culture Lean par le nombre doutils et pratiques Lean pratiqus par lentreprise, celui-ci devant tre bien plus lev que le nombre actuel. Division du dpartement APW en cellules oprationnelles, intgration des pratiques conues par le dpartement APW aux standards et procdures et formations, intgration de loutil VSM Taux dapplication des pratiques conues par le dpartement APW sur le terrain. En effet, ce groupe de mesures ont pour but de faire que le dpartement APW connaisse mieux la ralit du terrain, identifient mieux la non valeur ajout, les chantiers damlioration et leur priorit, et devrait avoir pour effet que le pratiques quil conoit soit plus adapt la ralit du terrain, leffet escompt est donc une meilleure application de ces pratiques sur le terrain en raison de leur meilleure adquation la ralit de ce dernier. Le contrle rgulier de cet indicateur devrait tre facile en raison des Gemba Walk hebdomadaires qui devraient tre programms. Instauration de la notion de client fournisseur interne Mise en place dun tableau de bord de la satisfaction du client interne. Cet outil abord dans la premire partie du mmoire pourrait tre utilis pour valuer la collaboration entre les processus clients et fournisseurs internes. Les indicateurs devront tre adapts en fonction de ces processus, ces processus devront galement tre valu selon des indicateurs communs solidifiant leur collaboration et la priorit mise sur lintrt gnral de lorganisation. Mise en place du systme Kanban Lvaluation de lefficacit de cette action est dj valu par le tableau de bord prcdent, en effet, le Kanaban a pour but de baisser les niveaux de stock, or le niveau du stock moyen est dj un indicateur du tableau de bord tabli (tableau 7) Le contrle et le suivi de son plan daction devra permettre non seulement didentifier les sources de dfaillances et les supprimer de manire ractive, mais aussi et surtout de tirer des leons que ce soit des dfaillances ou des succs dont lentreprise connaitra les causes et en fera des facteurs cl de succs quelle gnralisera lensemble de lorganisation dans la logique promu par lesprit Lean. Au-del de cela, la russite de ce plan daction permettra dobtenir lengagement de lensemble de lentreprise, de la direction gnrale aux oprateurs, sur le bien fond du Lean en tant quoutil de la performance et plus particulirement en tant que vecteur de la performance logistique. Ceci servira galement de modles aux industries marocaines en tant quutilisation russite du Lean dans le contexte marocain o il est tout aussi efficace. Conclusion Gnrale Lors de ce mmoire, nous avons soulev de nombreuses questions sur ce quest le Lean, ce qui a fait sa longvit et son succs, ce quil apporte une organisation, les cls de russites de ce phnomne Suite au travail de recherche qui a t effectu, nous avons pu rpondre ces questionnements en comprenant ce quest le Lean. Ce phnomne a connu plusieurs appellations travers le temps, que lon parle du Toyota Production System, du Toyota Way, ou du Lean Management, les rponses sur ce quest ce phnomne et le secret de son succs pour diffrentes organisations de diffrents secteurs, contextes et poques est le mme Le Lean, au-del dtre une liste doutils ou un systme de production, est surtout un mode de pense, et cela fait que ce phnomne a pu survivre travers les dcennies. Contrairement une liste doutils ou un systme de production, un mode de pense nest pas rigide et sadapte au contexte, ainsi, il existe une infinit dutilisations du Lean, autant quil existe de diffrents contextes dentreprises utilisant le Lean et la flexibilit de cette utilisation a fait le succs de ce phnomne. Parmi les nombreux questionnements soulevs, une question a t le fil conducteur de ce mmoire, cette question est la problmatique laquelle nous avons rpondu tout au long de ce travail Dans quelle mesure le Lean permet-il de renforcer la performance logistique dune entreprise industrielle, et la rponse laquelle nous arrivons suite au travail effectu est que le Lean est un vecteur de la performance logistique dune entreprise industrielle, cest un vritable outil de performance logistique que ce soit sur le court terme o il donne des rsultats spectaculaires lors des premiers mois suivants son implantation, ou sur le long terme o il amne une rduction rgulire et systmatique des dfaillances logistiques de lentreprise. De plus, les rsultats auxquels nous sommes arrivs sont valables non seulement pour les industries, mais pour tout types dorganisations quel que soit son contexte, et cest cette rponse que ce travail cherchait obtenir et auquel nous sommes aboutis. En effet, le Lean tant une dmarche au-del dune liste doutils, son efficacit tient plus lapplication correcte de cette dmarche et des principes et rgles la rgissant que lutilisation spcifique de certains outils. Ce fait explique la transposabilit des bienfaits du Lean tout types dorganisations, cest dailleurs une tendance que lon peut observer, avec llargissement du phnomne dautres secteurs tel que ladministration, la banque, la distribution, le conseil et autres services en tout genre. Certaines botes de consulting se sont dailleurs spcialises dans le Lean et sont devenus aujourdhui un facteur cl du succs de limplmentation du phnomne. En plus de prouver le rle du Lean dans la performance logistique dune entreprise industrielle, cette tude avait galement pour but de dmontrer son efficacit dans le contexte marocain et dapporter un guide dutilisation de ce phnomne pour les industries du royaume, que ce soit pour limplmentation du Lean, lutilisation de ces outils, la mise en place des cls de russite de ce dernier ou encore le contrle et le suivi permettant une progression continue. Les rsultats de ce travail doivent nanmoins tre relativiss du fait que celui-ci possde de nombreuses limites inhrentes sa nature. En effet, cette tude sest base sur la comparaison de trois cas pour pouvoir tirer des conclusions qui ont t gnraliss, or, la taille de lchantillon nous amne attnuer la validit statistique de ces affirmations qui font plus office dbauche de rponse. Ce travail gagnerait donc tre tendu un nombre important dentreprises afin de pouvoir confirmer les rponses quil a apport. Cette largissement de la taille de la population objet de ltude pourrait tre autant qualitative que quantitative, en intgrant des entreprises de diffrents secteurs afin dobserver si les bienfaits du Lean sont universels ou au contraire varient qualitativement ou quantitativement dun secteur lautre. Ces limites ne remettent cependant pas en cause la validit du travail qui est confirm par les nombreuses tudes faits sur le sujet ayant abouti des rsultats similaires. Ainsi, nous concluons ce mmoire en affirmant que le Lean management permet non seulement de renforcer la performance logistique dune entreprise industrielle sur le court et long terme, mais aussi que ce phnomne est applicable quel que soit le contexte de lentreprise, son efficacit ayant t dmontre dans le contexte marocain. Lutilisation du Lean Management pourrait tre un vritable facteur de succs pour lindustrie marocaine, ce travail pouvant servir de cadre de rfrences ces entreprises manquant de connaissance sur le sujet ou ayant peur de ne pas russir leur implmentation du Lean, en apportant les cls de russite de la dmarche et en les appuyant par un exemple concret sur lequel les dites entreprises pourront se baser. Bibliographie Ouvrages Demetrecoux Radu.. (2015) .La bote outils du Lean, Dunod, 189p. Dies Agns, (2017), La dmarche Lean, AFNOR. 203p. Lyonnet Barbara (2015) Lean Management Mthodes et exercices, Dunod, 234p. Vinardi Carine, (2013), Le Lean Atouts, impacts et limites, Vuibert. 221p. Mmoire/Thses Baurand Emilie (2015) Une dmarche Lean peut-elle tre un levier damlioration du processus et de la performance achats Focus sur le processus Procure-to-pay, Master Management Stratgique des achats, IAE Grenoble, 83p. Leseure-Zajowska Ewa (2012) Contribution limplantation de la mthode Lean Six Sigma dans les Petites et Moyennes Entreprises pour lamlioration des processus, Doctorat en gnie industriel, Ecole Centrale de Lille, 293p. Wafdi Rachid (2014) Dploiement du LSS pour lamlioration des processus. Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. 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sont grs les moyens de manutention et de stockage136.1.3Les conditionnements13Comment sont grs les conditionnements136.2Les stocks156.2.1La gestion des flux et des stocks13Comment une gestion des stocks est-elle assure136.2.2Le suivi de la performance logistique13Comment sont travaills les niveaux de stocks136.2.3Le suivi de la performance logistique13Comment sont gres les rservations des stocks136.2.4La gestion des flux et des stocks13A quel moment sont enregistres les transactions de stock136.2.5La gestion des flux et des stocks13Comment une saisie fiable des mouvements stocks est elle assure136.3Les stocks66.3.1La gestion des stocks des fournisseurs13Quelles rgles rgissent les stocks des fournisseurs pour les produits qui sont approvisionns136.3.2La gestion des stocks de matire premire13Comment une gestion de stock des matires premires est-elle assure lextrieur du site de production136.4La distribution96.4.1La gestion des stocks de produits finis13Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure dans le site de production136.4.2La gestion des stocks de produits finis13Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure lextrieur du site de production6.4.3La gestion des stocks de produits finis13Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure pour les stocks entreposs temporairement chez les prestataires13 Annexe 4 Rsultat de laudit ASLOG du processus gestion de stock Renault-Nissan NDescription officielleSONMRNR6Stocker30196.1Les flux physique966.1.1La tenue des stocks1326.1.2La gestion de lactivit1326.1.3Les conditionnements1326.2Les stocks1596.2.1La gestion des flux et des stocks1316.2.2Le suivi de la performance logistique1306.2.3Le suivi de la performance logistique1336.2.4La gestion des flux et des stocks1336.2.5La gestion des flux et des stocks1326.3Les stocks316.3.1La gestion des stocks des fournisseurs1316.3.2La gestion des stocks de matire premire0006.4La distribution336.4.1La gestion des stocks de produits finis1336.4.2La gestion des stocks de produits finis0006.4.3La gestion des stocks de produits finis000 Annexe 5 Rsultat de laudit ASLOG du processus gestion de stock Matis Aerospace NDescription officielleSONMRNR6Stocker33236.1Les flux physique946.1.1La tenue des stocks1326.1.2La gestion de lactivit1306.1.3Les conditionnements1326.2Les stocks15116.2.1La gestion des flux et des stocks1336.2.2Le suivi de la performance logistique1326.2.3Le suivi de la performance logistique1326.2.4La gestion des flux et des stocks1316.2.5La gestion des flux et des stocks1336.3Les stocks326.3.1La gestion des stocks des fournisseurs1326.3.2La gestion des stocks de matire premire0006.4La distribution666.4.1La gestion des stocks de produits finis1336.4.2La gestion des stocks de produits finis1336.4.3La gestion des stocks de produits finis000 Annexe 6 Rsultat de laudit ASLOG du processus gestion de stock AMAG Confection NDescription officielleSONMRNR6Stocker3096.1Les flux physique946.1.1La tenue des stocks1326.1.2La gestion de lactivit1316.1.3Les conditionnements1316.2Les stocks1526.2.1La gestion des flux et des stocks1316.2.2Le suivi de la performance logistique1306.2.3Le suivi de la performance logistique1316.2.4La gestion des flux et des stocks1306.2.5La gestion des flux et des stocks1306.3Les stocks316.3.1La gestion des stocks des fournisseurs1316.3.2La gestion des stocks de matire premire0006.4La distribution326.4.1La gestion des stocks de produits finis1326.4.2La gestion des stocks de produits finis0006.4.3La gestion des stocks de produits finis000 Annexe 7 Rsultat de laudit IEMSE Ranault-Nissan InexistantExistantMthodeSystmatiqueExemplaritNoteLe management visuel13Llimination des Mudas 11Lissage de la charge de travail11Flux tir10Kanban12Le SMED13Le Kaizen (PDCA)13Les Standards13Le JIDOKA12Le Rapport A310La thorie des contraintes (goulet dtranglement)12Les Poka yoke13Les 5s 13Le Takt-time 10LAndon13DMAIC (SIPOC, Ishikawa, AMDEC)12Les 5 Why12Voice of client (VOC)11Value Stream Mapping10Brain Storming13Diagramme spaghetti12Chronomtrage13Total4369042 Annexe 8 Rsultat de laudit IEMSE Matis Aerospace InexistantExistantMthodeSystmatiqueExemplaritNoteLe management visuel13Llimination des Mudas 12Lissage de la charge de travail10Flux tir10Kanban13Le SMED13Le Kaizen (PDCA)13Les Standards13Le JIDOKA10Le Rapport A310La thorie des contraintes (goulet dtranglement)12Les Poka yoke13Les 5s 13Le Takt-time 10LAndon12DMAIC (SIPOC, Ishikawa, AMDEC)13Les 5 Why13Voice of client (VOC)13Value Stream Mapping14Brain Storming13Diagramme spaghetti12Chronomtrage13Total50412148 Annexe 9 Rsultat de laudit IEMSE AMAG Confection InexistantExistantMthodeSystmatiqueExemplaritNoteLe management visuel11Llimination des Mudas 11Lissage de la charge de travail10Flux tir10Kanban10Le SMED10Le Kaizen (PDCA)12Les Standards12Le JIDOKA10Le Rapport A310La thorie des contraintes (goulet dtranglement)10Les Poka yoke11Les 5s 11Le Takt-time 10LAndon10DMAIC (SIPOC, Ishikawa, AMDEC)10Les 5 Why10Voice of client (VOC)10Value Stream Mapping10Brain Storming11Diagramme spaghetti10Chronomtrage10Total13630012 Table des matires TOC o 1-4 u Avant-propos PAGEREF _Toc518406837 h 1 Rsum 2 Remerciements 3 Epigraphe 4 Liste des figures 6 Liste des tableaux 7 Introduction Gnrale 8 Partie 1- Le Lean Management et son impact positif sur la performance de lentreprise industrielle PAGEREF _Toc518406838 h 11 Chapitre 1- Panorama sur le Lean Management et ses champs dapplications PAGEREF _Toc518406839 h 13 Section 1- Origine et dfinition du Lean PAGEREF _Toc518406840 h 13 I- Origine du Lean PAGEREF _Toc518406841 h 13 II- Quest-ce que le Lean PAGEREF _Toc518406842 h 15 Section 2- Les fondamentaux du Lean PAGEREF _Toc518406843 h 19 I- Les piliers du temple TPS PAGEREF _Toc518406844 h 19 II- Principes Lean PAGEREF _Toc518406845 h 23 Section 3- Mise en vidence des bienfaits du Lean PAGEREF _Toc518406846 h 29 I- Comparaison entre lentreprise traditionnelle et lentreprise Lean PAGEREF _Toc518406847 h 30 II- Impact de la mise en place du Lean PAGEREF _Toc518406848 h 32 Chapitre 2 Implmentation du Lean dans une entreprise industrielle PAGEREF _Toc518406849 h 36 Section 1- Retour sur la boite outils Lean PAGEREF _Toc518406850 h 36 I- Les outils oprationnels PAGEREF _Toc518406851 h 37 II- Les outils de suivi et de pilotage de la dmarche PAGEREF _Toc518406852 h 49 Section 2- La mise en place de la dmarche Lean Management PAGEREF _Toc518406853 h 54 I- Les audits de maturit Lean PAGEREF _Toc518406854 h 54 II- Le Guide dimplmentation de la dmarche Lean Management PAGEREF _Toc518406855 h 58 Section 3- Le Lean, un outil de performance PAGEREF _Toc518406856 h 62 I- Le cas des usines dlectronique SLC PAGEREF _Toc518406857 h 63 II- Le cas des usines de Metronic Xomed PAGEREF _Toc518406858 h 65 Partie 2- Le Lean en tant quoutil de performance logistique PAGEREF _Toc518406859 h 72 Chapitre 1 Cadre de ltude PAGEREF _Toc518406860 h 74 Section 1- Prsentation gnrale du cas dtude PAGEREF _Toc518406861 h 74 I- Objectifs de ltude PAGEREF _Toc518406862 h 74 II- Prsentation des entreprises PAGEREF _Toc518406863 h 76 Section 2- Primtre de ltude PAGEREF _Toc518406864 h 78 I- Mthodologie de ltude PAGEREF _Toc518406865 h 78 II- Plan de ltude PAGEREF _Toc518406866 h 80 Chapitre 2 Audits et analyse PAGEREF _Toc518406867 h 82 Section 1- Rsultat des audits PAGEREF _Toc518406868 h 82 I- Rfrentiel ASLOG PAGEREF _Toc518406869 h 82 II- Modle IEMSE PAGEREF _Toc518406870 h 92 Section 2- Analyse des rsultats PAGEREF _Toc518406871 h 95 I- Analyse des dfaillances Lean PAGEREF _Toc518406872 h 95 II- Analyse des dfaillances logistiques PAGEREF _Toc518406873 h 99 Chapitre 3 Impact du Lean sur la performance logistique PAGEREF _Toc518406874 h 101 Section 1- Corrlation entre la maturit Lean et lexcellence logistique PAGEREF _Toc518406875 h 101 I- Analyse PAGEREF _Toc518406876 h 101 II- Interprtation PAGEREF _Toc518406877 h 103 Section 2- Plan damlioration PAGEREF _Toc518406878 h 106 I- Plan daction PAGEREF _Toc518406879 h 106 II- Contrle et suivi PAGEREF _Toc518406880 h 110 Conclusion Gnrale PAGEREF _Toc518406881 h 113 Bibliographie PAGEREF _Toc518406882 h 115 Annexes PAGEREF _Toc518406883 h 117 Baurand Emilie (2015) Une dmarche Lean peut-elle tre un levier damlioration du processus et de la performance achats Focus sur le processus Procure-to-pay, Master Management Stratgique des achats, IAE Grenoble, 83p. Leseure-Zajowska Ewa (2012) Contribution limplantation de la mthode Lean Six Sigma dans les Petites et Moyennes Entreprises pour lamlioration des processus, Doctorat en gnie industriel, Ecole Centrale de Lille, 293p. Baurand Emilie (2015) Une dmarche Lean peut-elle tre un levier damlioration du processus et de la performance achats Focus sur le processus Procure-to-pay, Master Management Stratgique des achats, IAE Grenoble, 83p. Leseure-Zajowska Ewa (2012) Contribution limplantation de la mthode Lean Six Sigma dans les Petites et Moyennes Entreprises pour lamlioration des processus, Doctorat en gnie industriel, Ecole Centrale de Lille, 293p. Leseure-Zajowska Ewa (2012) Contribution limplantation de la mthode Lean Six Sigma dans les Petites et Moyennes Entreprises pour lamlioration des processus, Doctorat en gnie industriel, Ecole Centrale de Lille, 293p. 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Dies Agns, (2017), La dmarche Lean, AFNOR. 203p. Dies Agns, (2017), La dmarche Lean, AFNOR. 203p. Dies Agns, (2017), La dmarche Lean, AFNOR. 203p. Dies Agns, (2017), La dmarche Lean, AFNOR. 203p. Fr scribd (page consulte le 06/05/2018) Rfrentiel ASLOG complet. https//fr.scribd.com/doc/228107621/Referentiel-Aslog-complet-pdf Web Logistic (page consulte le 06/05/2018) Audit ASLOG. http//www.web-logistique.com/audit_aslog.htm Wafdi Rachid (2014) Dploiement du LSS pour lamlioration des processus. Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. Lyonnet Barbara (2015) Lean Management Mthodes et exercices, Dunod, 234p. 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Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. Wafdi Rachid (2014) Dploiement du LSS pour lamlioration des processus. Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. Wafdi Rachid (2014) Dploiement du LSS pour lamlioration des processus. Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. Mmoire de fin dtudes __________________________________________________________________ Le Lean Management comme outil de performance logistique dans lindustrie PAGE MERGEFORMAT 7 Ismail El Alami Management International et Logistique Arrive matire Rception de la matire et dballage Contrle documentaire Arrive matire Contrle valide Consultation des spcificits de la matire (UIM) Intgration de la matire en quarantaine (N1 problme documentaire) Contrle qualitatif de la matire Contrle valide Stockage matire Intgration de la matire en quarantaine (N2 problme fournisseur) Intgration de la matire en quarantaine (N3 problme Mthode) Oui Non Oui Non Non Rception de la matire Contrle documentaire Contrle valide Saisie dans le systme informatique Zone Rouge Problme documentaire Conformit entre SI et matire physique reue Magasin gr par le SI Le SI dtermine les adresses o seront stockes les matires reues Alerte et zone rouge Non conformit SI Stockage matire Adresses fixes chaque rfrence a son adresse Stockage matire Oui Oui Oui Non Non Non Arrive matire Contrle valide Contrle documentaire Rception de la matire Oui Zone rouge Stockage matire Non Matriel Main duvre Mthode Milieu Manque de maturit Lean Les outils et pratiques Lean dsigns dans le dpartement APW ne sont pas toujours appliqus sur le terrain Certaines mthodes ne sont pas intgres aux procdures ou au standard Le dpartement APW ne tient pas compte des ralits du terrain Les membres de lAPW ne sont pas conscients de la ralit du terrain Les membres de lAPW sont peu prsents sur le terrain Le dpartement APW est dissoci du terrain Pas de culture Lean Pas de formation sur ce quest le Lean Certaines mthodes sont peu adaptes ou inefficaces Manque de connaissances Certains outils ne peuvent tre gnraliss Technologie ou matriel utilis trop coteux Les concerns ne connaissent pas loutil Aucune prsentation ou formation na t faite La majorit des employs ne savent pas ce quest le Lean Matire Les niveaux de stocks sont trs levs sur certains dpartements Main duvre Mthode Milieu Dfaillance logistique du processus de gestion de stock Il nexiste pas de niveau maximum des stocks Le dpartement achat travaille indpendamment des autres Les acheteurs approvisionnent malgr que les stocks soient dj levs Les acheteurs ne connaissent pas la ralit du terrain Matriel N.A. Matire N.A. Pas dutilisation du VSM Tableau SEQ Tableau ARABIC 1 Principes, pratiques et techniques du TQM Tableau SEQ Tableau ARABIC 2 Les diffrences de mode de fonctionnement entre les entreprises traditionnelles et Lean Tableau SEQ Tableau ARABIC 3 Tableau rcapitulatif des tudes sur les apports du Lean Figure SEQ Figure ARABIC 4 Exemple de cartographie de lexistant VSM Figure SEQ Figure ARABIC 9 Exemple de boite de nivellement Heijunka Source Demetrecoux Radu.. (2015) .La bote outils du Lean, Dunod, 189p. Figure SEQ Figure ARABIC 11 Illustration du champ dvaluation de laudit ASLOG Source https//fr.scribd.com/doc/228107621/Referentiel-Aslog-complet-pdf Figure SEQ Figure ARABIC 12 Premire phase Situation initiale de la zone de production Medtronic Xomed Source http//www.leanadvisors.com/lean-success-stories/manufacturing/lean-implementation-at-medtronic-xomed Figure SEQ Figure ARABIC 13 Seconde phase Situation intermdiaire de la zone de production Medtronic Xomed Source http//www.leanadvisors.com/lean-success-stories/manufacturing/lean-implementation-at-medtronic-xomed Figure SEQ Figure ARABIC 14 Troisime phase Situation finale de la zone de production de Medtronic Xomed Source http//www.leanadvisors.com/lean-success-stories/manufacturing/lean-implementation-at-medtronic-xomed Figure SEQ Figure ARABIC 15 Planning de ltude Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 16 Flow Chart processus rception et stockage Renault-Nissan Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 17 Flow Chart processus rception et stockage Matis Aerospace Source Wafdi Rachid (2014) Dploiement du LSS pour lamlioration des processus. Master Management International et logistique, HEM, Casablanca, 86p. Figure SEQ Figure ARABIC 18 Flow Chart processus rception et stockage AMAG Confection Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 19 Note globale audit ASLOG Renault-Nissan Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 20 Notes par catgorie audit ASLOG Renault-Nissan Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 21 Notes par sous-catgorie audit ASLOG Renault-Nissan Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 22 Note globale audit ASLOG Matis Aerospace Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 23 Notes par catgorie audit ASLOG Matis Aerospace Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 25 Note globale audit ASLOG AMAG Confection Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 26 Notes par catgorie audit ASLOG AMAG Confection Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 27 Notes pas sous-catgorie audit ASLOG AMAG Confection Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 28 Rsultat de laudit IEMSE Renault-Nissan Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 29 Rsultat de laudit IEMSE Matis Aerospace Source Ralis par mes soins Figure SEQ Figure ARABIC 31 Ishikawa causes racines du manque de maturit Lean Source Ralis par mes soins Source Ralis par mes soins LPNG 7mMJr XfvQUV7oF7Mxy5igs cF5mz h1)Zo1h hi9Hpe,Yj(-z sm8v7_wiFjjWc [email protected],eOjG e
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